Årstidsanpassa ditt bolag


2016-01-07-08-20-11-1Igår slog vintern till med fullkraft igen i södra Sverige och det är bara att anpassa sig och ”gilla läget”. Vi lever i ett land med olika klimat där inte enbart vi individer som påverkas av klimatändringar utan även andra områden påverkas. Tågen får allt svårare att fungera vintertid, bussturer ställs in i stark kyla etc. Allt detta gör att vi får anpassa oss. Nu är det inte allt som får anpassa sig. Exempelvis så ska företag drivas utifrån ett ”klimatlöst” tänkande medan verkligheten inte alls ser ut så. Vi ska kunna åka buss, tåg, flyg etc på samma sätt under hela året.

Nu existerar inte ”klimatlösa” företag men ofta betraktar vi bolagen digitalt vilket leder till att vi i praktiken försöker driva dem som om de vore ”klimatlösa”. Årstiderna i bolag heter Q1, Q2, Q3 och Q4, där enda skillnaden i dessa årstider är bokstaven och siffran i namnet. I och med att det inte finns någon ”skillnad” mellan de olika årstiderna är ägarnas förväntningar det samma på de olika perioderna. Dessa förväntningar förs sedan över till marknaden där spekulationer av bolagens uppgångar och nedgångar skapar nya aktörer. Det innebär att ett bolag som går med vinst kan få en kursnedgång på börsen för att vinsten inte var tillräckligt stor, den var mindre än förväntad.

Förutom att detta skapar ett ”spel” på börsen så driver det även på en hets inom bolag som alltid inte är av godo. Exempelvis om det är ”vinter” på din marknad men du klär din personal i sommarklädda förutsättningar kommer ni självklart få problem. Detta problem försöker man alltmer göra till ett individbaserat bekymmer, men ansvaret ligger självklart på ledningen.

Det är viktigt att komma ihåg att driva företag innebär att man behöver ta hänsyn till fler parametrar än ”ettor och nollor”. Det finns alltid naturliga upp och nedgångar i varje marknad som kan bero på en rad olika orsaker. Kan vi börja se naturliga upp och nedgångarna som årstider, tillfälliga förändringar som dess väderomslag, så står vi bättre rustade för att möta våra marknader.

Vi är kroniska komminikatörer


2016-12-17-12-55-37När jag för många år sedan gick på 4-årig teknisk gymnasium ingick det att lära sig grunderna inom svetsning, både gas och el. Ett av momenten var att vi skulle tillverka en burk som sedan skulle fyllas med vatten. För att bli godkänd i detta moment fick burken inte läcka något vatten. Jag minns att de flesta av oss elever tyckte det lät enklet men när vi gjorde våra första burka så ”läckte de som ett såll”.

Jag har många gånger tänkt på denna övning när jag har jobbat med företag. Mycket är enkelt i teorin men betydligt svårare i praktiken. Det är vanligt att personer inte fungerar i sina roller. Det man då till en början gör är att sätta in olika insatser för att få personen att fungera som exempelvis utbildning eller coachning. När man har gjort det kanske insatserna ökar men om även detta inte fungerar kommer allt fler att tycka att det bästa är att ta bort personen. Lösningen på bekymret är personen alltså tar vi bort denna person och då slipper vi problemet.

Nu är det sällan att det är så enkelt, mer vanligt är att personer är symptomen på att det är något i systemet som inte är bra. Jag har varit med om att man lagt ned en hel avdelning, anställt nya människor, kört igång igen och efter ett tag har man hittat personer som har problem. Jag har även sett när man försöker ”isolera” problembärarna för att andra inte ska påverkas av dem. Tyvärr läcker alltid kommunikationssystemet som ett såll, idén funkar i teorin men inte i praktiken.

Vi behöver förstå att vi är analoga varelser som varje tusendelssekund kommunicerar flera miljarder uttryck, varje tusendels sekund tar vi emot lika många uttryck. Uttrycken skapar intryck hos oss och några blir kvar som rejäla avtryck. Teorimodellen av isolering är digital, där endast två kanaler kommunicerar, men vi människor har miljarders miljarders kanalsystem för vi är analoga. Plåt kan vi lära oss att foga så att vi kan skapa en burk som inte läcker, och människor kan vi isolera men vi kan inte få dem sluta kommunicera.

Jag tillhör de personer som anser att det som sitter i väggarna ska fram till ytan så att vi kan bli medvetna om vilka processer som vi styrs av, hur vi kommunicerar och hur vi påverkas av det. Självklart finns det personer som har egna problem och som behöver komma tillrätta med det, men alltför ofta är det där man tror att lösningen finns.

Lösningar finns sällan i teorimodeller men de kan vara vägledande. Teori och praktik hänger ihop men kan vi inte både se det enkla och det komplexa kommer vi att skapa modeller som ”läcker som såll”.

Regressiva kulturer


2016-01-07-08-20-11-1Vi lever idag i ett samhälle där individ anses vara starkare än kollektivet. Undantag finns när det gäller idrott, som exempelvis fotboll men även där vill vi ofta hylla hjältarna än laget. I det gamla Sverige däremot var alltid kollektivet det starkt rådande. Det var till och med så att var det någon som tog åt sig äran för kollektivets bedrifter ansågs den ”vara lite för mer”. Idag tycker vi däremot att detta känns ”mossigt” och begränsar oss som individer därför gör vi allt vi kan för att bli det motsatta mot det som en gång i tiden rådde.

I takt med att vårt intresse för det individualistiska har ökat har även vår längtan efter frihet blivit allt mer centralt. Det ”fria ordet” är det viktigaste i samhället idag. Andra begrepp som också är centrala är respekt och ansvar, där det förstnämnda är mer förekommande hos yngre människor och det sistnämnda hos politiker. Bekymret blir när jag anser att jag har rätt till att få säga vad jag vill, när som helst till vem som helst. För jag kommer då samtidigt uppfattas av några som att jag inte visar respekt och kränker dem. Andra kommer uppfatta mig som en ”pratkvarn” där jag enbart pratar utan att ta ansvar.

I det gamla Sverige fanns det ett begrepp som näst intill har dött ut, och det kallas för ”Hänsyn”. Att ta hänsyn krockar genast med individualisten inom mig, för denne måste stå tillbaka för kollektivet.

Jag tänker ofta på dessa två områden ”Kollektivet” och ”Individualismen” när jag jobbar med bolag. Det är ständigt en balans som måste råda inom dessa områden. Exempelvis om du som chef anser dig kunna belöna dig hur som helst, utan att ta ”hänsyn” till din omgivning kommer detta att leda fram till att andra känner sig kränkta. Det i sin tur kommer väcka avund vilket gör att det dels blir svårt att behålla sin personal, samt hur ska dessa belönas?

På samma sätt uppstår det ett bekymmer om löneutvecklingen för de flesta i ett bolag är en hundring om året. Däremot när en ny person börjar arbeta så kliver denne in på en nivå som de övriga aldrig kan nå, för de började på en förlåg nivå.

Belöningssystem är centrala för oss individer och om vi enbart belönas utifrån ett individualistiskt perspektiv skapar vi en ”greed is good” kultur. Om vi enbart belönar kollektivet kommer vi att skapa en ”jantelagskultur” som enbart främjar gruppen. Båda dessa kulturer sätter personers egna särintressen framför vad som är bra för ett företag. I det första fallet är det min egen girighet som ska triggas för att formera kollektivet. I det andra fallet är det avund som ska styra utvecklingen av bolaget.

Inga av systemen kommer lyfta områden som är centrala för oss som ”frihet”, ”respekt” och ”ansvar”. Områden som är centrala när man ska bygga progressiva bolagskulturer.

Fundera över hur du sätter mål


IMG_4993Jag slås av hur utvecklingen går oerhört snabbt framåt när det gäller smartphones och datorer. Nu har man dock börjat närma sig en punkt där dagens processorer inte går att göra så mycket mindre eller så mycket snabbare. Man har under en längre tid varit medveten om detta och forskning på mer komplexa system som inte baserar sig på ettor eller nollor har varit och är stort.

Samma tanke har inte slagit rot när det gäller företagsutveckling och människor som styr dessa processer. Komplexa situationer som enkelt förklaras i ett binärt tänkande i form av ”ettor och nollor” är genomgående väldigt stort. Vi styrs av att sätta upp olika mål och visioner som det sällan nås fram till, budgetar tas fram men följs dåligt, säljprognoser som havererar skylls alltid på den vikande marknaden etc. Med andra ord ett binärt tänkande som förenklar komplexa sammanhang. Kvar blir en modell som fungerar på en teoretisk nivå, men som får svårt att leverera i den vardagen företagen lever i. Om man dessutom tar med att det inte blir några konsekvenser av agerandet, så kommer allt mer fokus läggas på att få fram ”snygga modeller” som inte fungerar i praktiken.

Hur ska man gå tillväga?

Ett steg är bättre än inget steg

  • Det innebär att det är bättre att göra något än att göra inget. Med andra ord är ”fel” helt ok att göra.

Dra lärdom

  • Vad fungerar, vad fungerar inte. Utvärdera det som är provat och kom ihåg att det som tidigare inte har fungerat kan mycket väl fungera vid ett annat tillfälle.

Realistiska mål

  • Ett mål är bättre än inget. Det innebär att har företaget en historia av stora vinster så betyder det ingenting i nuläget.
  • Skilj på resultatmål och prestationsmål

Konsekvenser

  • För att mål inte enbart ska bli ”luftpastejer” behöver man koppla det till konsekvenser. Nu behöver inte konsekvenser vara negativa, positiv inlärning lägger grunden till ett insiktsbaserat tänkande.

Känsla

  • Tillskillnad mot maskiner är vi människor till kännande, det innebär att du kan aldrig ”tvinga” dig att göra saker som du vill och tro att du blir framgångsrik.

Autodidakt

  • Vi har något som vi kallar för medvetenhet, spegelneuroner och dessa saker använder när vi lär oss genom att studera andra människor.

Ta bort onödiga stopp inom bolagsstrukturen


2014-02-01 09.44.53-4För några år sedan jobbade jag med ett behandlingshem, där transparensen var väldigt stor. Exempelvis var all rapportering mellan de olika skiften, dag-eftermiddag och natt, öppna, så att klienter kunden sitta med och lyssna. Orsaken var att man några år tidigare hade märkt att det fanns en stor nyfikenhet i vad som sades i de ”slutna rummen”, så stor att det påverkade vårdarbetet negativt. Idén som föddes var ”istället för att vi personal går in i ”slutna rum” så bjuder vi in alla, till rapportering”. Tanken var att man ville öka dialogen till klienter så att de själva kunde känna sig mer delaktiga i sin egen behandling. Självklart fanns det invändningar, några slutade men i det stora hela fungerade detta bra. Till en början hände det inte så mycket men efter ett tag började personalens förhållningssätt att förändras. De ”slutna rummen” var både ett skydd och ”frustrationsrum” för de som jobbade där. Exempelvis hade personalen tidigare kunna använda sig av det ”slutet rummet” för att ”spy ur sig” sin frustration, men det funkade inte längre.

Jag brukar ha ovanstående exempel med mig när jag möter företag. Alla som jag träffar anser att information är viktigt men samtidigt anser de flesta att förmycket information kan vara av ondo. Därför brukar internkommunikation i bolag ”filtreras” och det är lätt hänt att ett ”slutna rum” uppstår. Självklart är företagshemligheter och strategier viktiga att ha sekretess om, men tyvärr brukar det inte stanna där. Ofta möter jag företagsledare som lever med tesen, planera för det värsta men hoppas på det bästa, vilket alltför ofta leder dem in i ”worst-case” fällan; man blir själv sin värsta fiende och skapar sina egna problem.

När företag börjar inrätta ”slutna rum” så har de till en början en funktion, exempelvis ”vi behöver ett utrymme för att diskutera strategier”. Men det är lätt hänt att allt fler ”rum” börjar finnas och i takt med att bolaget växer så bildas det runt ”rummen”, ”stuprör” mellan avdelningarna.

”Slutna rum” handlar inte så mycket om storleken i bolag, det finns även i mindre bolag, men ”slutna rum” påverkar alltid följsamheten. Om vi tänker oss att kommunikation är som vatten, som flyter fram i en fora. När vattnet möter ett hinder rinner det över eller runt om detta hinder. Är det ett större stopp skapas det en damm. De ”slutna rummen” kan ses som ett ”stopp” i kommunikationsflödet. När de är mindre så flyter kommunikationen på, men blir de större bildas det ”kommunikationsdammar” som tar väldigt mycket energi och kraft från bolag. I bolag som är unga brukar allas välvilja lösa stopp som kan uppstå, men genom att fråga sig ”hur många ”slutna rum” man behöver” och öka medvetenheten inom detta område kan man undvika onödiga stopp.

Samma fråga ska även ställas i större bolag, men där är utmaningarna ofta större eftersom man ofta har byggt ”stuprör”. Stuprör i sig är sällan ett bekymmer men när en marknad börjar röra sig snabbare blir det allt svårare att upprätthålla följsamhet och samtidigt behålla stuprören intakt.

För slutligen kommer vi till att följsamhet och anpassning är lika med överlevnad, där det alltmer handlar om att ta bort onödiga stopp men däremot bygga en vettig struktur för att hantera den marknad man är aktör på.

Var tionde medarbetare blir mobbad på jobbet.


IMG_4994-0Detta borde vara ett onödigt inlägg men tyvärr är det inte så. Det borde inte heller beröra så många men även detta är osant. I Sverige jobbar nästan 5 miljoner människor, vilket är en fantastisk siffra, lika många som bor i Norge. Men man räknar med att 500 000 tusen är utsatta för mobbing, vilket motsvarar ungefär 10 % av den arbetsföra befolkningen. Det innebär att du säker känner någon, har en släkting, en familjemedlem etc. som kan ha varit utsatt för detta.

Det finns en rad olika myter kring detta begrepp. En av de vanligaste är att en mobbad person har samarbetssvårigheter. Denna myt stämmer inte alls och bygger på sägnen ”ingen rök utan eld”. De som är utsatta för mobbing har aldrig ”valt” detta. Självklart om de kunde, skulle många göra om sina tidigare val, men ofta blir man ”utvald” när man går emot normen, har en annan åsikt, är annorlunda, tar parti för någon. Skulle man då välja att göra något annorlunda så vore det att gå emot det som man själv är fostrad i, vilket få av oss klarar av.

Mobbning byggs inte upp utifrån den intellektuella delen av hjärnan utan styrs mer från de primitiva beteendedelarna. Därför biter inte ”logiskt resonemang” för att lösa en mobbing situation. Däremot använder en mobbare intellektuella förklaringar för att legalisera sitt uppträdande. Ofta via den ”värdegrund” som finns på många arbetsplatser vilket kan leda till att värdegrundsarbete kan användas för att stärka en redan utbredd mobbningskultur.

Är den, som står för själva mobbningen, närmsta chefen, så är det än svårare. Där behöver man ta extern hjälp i form av fackföreningen, arbetskamrater etc men finns inte det så är ett bättre alternativ att avsluta sin anställning. Det känns säker inte rätt, men det är väldigt sällsynt att man kan ”vinna” ett sådant slag. Ofta leder det till att individen bryts ned och kan få livslånga komplikationer.

En variant av vuxen mobbingen är den ”subtila”. Den syns sällan utåt, byggs upp under rätt så lång tid, och brukar exempelvis börja med att du inte blir kallad till möten, ens expertis efterfrågas inte etc. Detta är ett nät som börjar ”snärja” personen alltmer och som skapar en stor osäkerhet hos denne. Det egna mående blir allt sämre och man börja uppleva att man sitter fast i en Kafka-liknande process. Man försöker allt mer få grepp omkring sin situation, men ju mer man frågar, desto mer tystnad och obesvarade frågor möter man. Så småningom kommer alltid påståenden i stil med ”dina arbetskamrater anser att du är svår att samarbeta med”, ” några personer anser….” dessa några, arbetskamrater blir alltid anonyma vilket gör att du aldrig kan möta, få tala med dessa personer. Det är även vanligt att den närmsta chefen blir en ”budbärare” av information, utan att ha en egen åsikt, vilket förstärker den obegripliga situation som den mobbade hamnar i.

Kan vem som helst drabbas?

Absolut. Det spelar ingen roll vilken ålder, utbildning eller position man har alla kan hamna i det. Däremot kan man på ett tidigt stadium uppmärksamma om man är på väg att fastna i det som sedan kan utvecklas till mobbning. (Mobbning startar inte dag ett på ett arbete, utan det tar tid att byggas upp). På ett tidigt stadium kan man påverka det.

Mobbing uppstår i det som kan kallas informella system, vilket gör att det är svårt att förstå och ”ta på detta område”. Inom informella system är det normer som råder och som jag skrev tidigare finns risk för att värdegrundsarbete, som fokuserar mycket på normer-värderingar, stärker en redan utbredd mobbningskultur. Därför är de viktigt att är man utsatt för mobbning måste man börjar dokumentera allt som man är med om, formalisera det informella.

Tecken som man bör vara vaksam på

  • Allt nytt som du försöker föra in på din arbetsplats motarbetas. ”Det där har vi redan prövat”. Finns det mycket av detta byt jobb
  • Arbetsplatser som poängterar att vi har ”hög i tak”.
  • Arbetsplatser som pratar mycket om värdegrunder.
  • Arbetsplatser där chefer är rädda för makt. Vagt chefskap

Det ligger i människans natur att kunna anpassa sig och så är det även med saker som är dåliga för oss. Ur ett arbetsgivarperspektiv kostar mobbningen flera miljarder varje år och leder ibland fram till förtidspensioneringar och i värsta fall dödsfall eller självmord. Det borde inte vara ett samhällsproblem i dagens moderna Sverige, men det är det.

Några råd när du ska börja förändra dina beteenden


2016-05-09 05.42.36-3Vi översköljs dagligen med tips och råd om hur vi ska förändra våra liv. Allt mindre handlar om att vara nöjd med livet, utan lyckan tycks finnas i ”det nya”. Att sluta med något som man kan är betydligt svårare än att börja med något man inte alls kan. Jag vill nog påstå att det är nästintill omöjligt att sluta med sådant som man kan. Exempelvis är det otroligt svårt att kunna sluta cykla, när man har lärt sig detta.

En del av de saker som vi har lärt in upplever vi inte som positiva. Vi kanske till och med kallar dem för laster, som om de är något som belastar oss, sätter press på oss. Självklart kan det vara så men samtidigt brukar även de så kallade lasterna initial ge oss positiva upplevelser, vilket är en orsak att de är lätta att börja med.

En del laster är vi inte så medvetna om, vi kanske till och upplever dem som positiva, men vår omgivning anser de som negativa för dem. När vi då blir påtalade om ”du har ett problem…” så slår vi det ifrån oss, och svaret brukar exempelvis bli ”du provocerar mig ….”. Reflexen kring svaret kan till viss del handla om att man på ett mer omedvetet plan är förtjust i det man har lärt sig, nått framgångar med sitt sätt och därav får man svårt att överge ett vinnande koncept. Det som andra kan se som en ”belastning” ser jag mer som något positivt.

Som du kanske förstår är det enklare att sluta med något som jag knappt har prövat än det som jag kan. Dels är mina beteenden som ”delar av mig själv”, även de dåliga, där ledordet ”man vet vad man har men man vet inte vad man får” styr. Dels ger många beteenden både positiva samt negativa förstärkningar och vi kan hamna i svåra dilemman när vi inser att vi ska förändra dem. Slutligen är jag många gånger omedveten om hur mina beteenden påverkar andra och försvaret då kan vara ”varför ska jag ändra på mig bara för att du vill!” eller ”jag ändrar mig när du ändrar dig”.

Men om jag nu vill förändra mitt beteende hur gör jag då?

Till en början är det ofta enklare i teorin än i praktiken att förändra beteenden. Ofta vill vi förändra oss när det är ett bekymmer, vilket betyder att vi redan är satta under en viss press, tillskillnad mot när vi mår bra. Därför ska du inte börja ändra på en massa saker, som du inte behöver när du är i exempelvis en kris, mår alltför dåligt etc. risken för att då misslyckas är stor på grund av att förändringar kräver energi och disciplin. Misslyckanden, stärker ofta vår vilja att inte förändra oss.

  • Börja med att fundera över det beteende som är du inte gillar. Du behöver inte älska det men det kommer gå lättare om du kan acceptera att du har det.
  • Har du väl bestämt dig så finns inget ”imorgon”. Att skjuta upp beslut till ”imorgon” är ett motstånd och enbart till för att bevara status Q.
  • Nästa gång du får kritik, svara ”jag ska tänka på det…” låt kritiken sjunka in. Reflektera och fundera över den, se vad du tycker stämmer. Är det förvirrande, gå tillbaka till den som gav dig kritiken och fråga ”du sa…, hur menade du då, vad såg du” etc.
  • Sätt enkla delmål. Undvik ”slutmålet” som ett delmål, för detta brukar alltför ofta vara en vision att sikta mot.
  • Det kommer krävas kraft att ändra. Är du tveksam om din egen kraft räcker prata och ta hjälp från din omgivning.