Ta bort onödiga stopp inom bolagsstrukturen


2014-02-01 09.44.53-4För några år sedan jobbade jag med ett behandlingshem, där transparensen var väldigt stor. Exempelvis var all rapportering mellan de olika skiften, dag-eftermiddag och natt, öppna, så att klienter kunden sitta med och lyssna. Orsaken var att man några år tidigare hade märkt att det fanns en stor nyfikenhet i vad som sades i de ”slutna rummen”, så stor att det påverkade vårdarbetet negativt. Idén som föddes var ”istället för att vi personal går in i ”slutna rum” så bjuder vi in alla, till rapportering”. Tanken var att man ville öka dialogen till klienter så att de själva kunde känna sig mer delaktiga i sin egen behandling. Självklart fanns det invändningar, några slutade men i det stora hela fungerade detta bra. Till en början hände det inte så mycket men efter ett tag började personalens förhållningssätt att förändras. De ”slutna rummen” var både ett skydd och ”frustrationsrum” för de som jobbade där. Exempelvis hade personalen tidigare kunna använda sig av det ”slutet rummet” för att ”spy ur sig” sin frustration, men det funkade inte längre.

Jag brukar ha ovanstående exempel med mig när jag möter företag. Alla som jag träffar anser att information är viktigt men samtidigt anser de flesta att förmycket information kan vara av ondo. Därför brukar internkommunikation i bolag ”filtreras” och det är lätt hänt att ett ”slutna rum” uppstår. Självklart är företagshemligheter och strategier viktiga att ha sekretess om, men tyvärr brukar det inte stanna där. Ofta möter jag företagsledare som lever med tesen, planera för det värsta men hoppas på det bästa, vilket alltför ofta leder dem in i ”worst-case” fällan; man blir själv sin värsta fiende och skapar sina egna problem.

När företag börjar inrätta ”slutna rum” så har de till en början en funktion, exempelvis ”vi behöver ett utrymme för att diskutera strategier”. Men det är lätt hänt att allt fler ”rum” börjar finnas och i takt med att bolaget växer så bildas det runt ”rummen”, ”stuprör” mellan avdelningarna.

”Slutna rum” handlar inte så mycket om storleken i bolag, det finns även i mindre bolag, men ”slutna rum” påverkar alltid följsamheten. Om vi tänker oss att kommunikation är som vatten, som flyter fram i en fora. När vattnet möter ett hinder rinner det över eller runt om detta hinder. Är det ett större stopp skapas det en damm. De ”slutna rummen” kan ses som ett ”stopp” i kommunikationsflödet. När de är mindre så flyter kommunikationen på, men blir de större bildas det ”kommunikationsdammar” som tar väldigt mycket energi och kraft från bolag. I bolag som är unga brukar allas välvilja lösa stopp som kan uppstå, men genom att fråga sig ”hur många ”slutna rum” man behöver” och öka medvetenheten inom detta område kan man undvika onödiga stopp.

Samma fråga ska även ställas i större bolag, men där är utmaningarna ofta större eftersom man ofta har byggt ”stuprör”. Stuprör i sig är sällan ett bekymmer men när en marknad börjar röra sig snabbare blir det allt svårare att upprätthålla följsamhet och samtidigt behålla stuprören intakt.

För slutligen kommer vi till att följsamhet och anpassning är lika med överlevnad, där det alltmer handlar om att ta bort onödiga stopp men däremot bygga en vettig struktur för att hantera den marknad man är aktör på.

Gör dina konkurrenter till partners


2014-10-13 19.43.01-1För många år sedan var jag med i ett affärsnätverk där personer från konkurrerande verksamheter inte kunde vara med i samma nätverk. Det fungerade i vissa avseenden men ibland så blev det inte alls bra. Ett sådant tillfälle där denna idé inte alls fungerade var i det nätverk jag var med i. Problemet var att ett tryckeriföretag hade många tjänster på marknadssidan, vilket innebar att när andra företag med tjänster för marknadssidan ansökte för att bli medlem, blockerade tryckeriföretaget dem. Denna ”låsning” började sedan sprida sig till var och en så viljan till att ge och dela med sig dog ut allt mer, vilket ledde fram till att detta nätverk dog ut.

För några dagar sedan hade jag ett möte med några konsulter där en berättade att den största lärdomen han har fått som företagare är att se sina konkurrenter som partners. Han förklarade att kan man börja betrakta andra som partners ökar förmågan till att ge och hjälp andra. Jag ser ju att vi är idag så specialiserade med snäva kunskapsområden så det är omöjligt att kunna allt.

Jag har funderat mycket över detta med att inte ha konkurrenter bredvid sig utan mer se dem som hot, eller mer se konkurrenter som partners. Bland stora bolag ser man ofta att konkurrensen är knivvass, men för mig är det en gåta när småföretagare hamnar i samma tänkande. För vi vet ju alla att vill jag ta in stora ordar ökar chansen för detta om flera aktörer kan samverka.

Är du intresserad av att bryta detta så börja ”Think Big”. Se över ditt produktsortiment och börja utveckla produkter som har högre marginaler, dyrare och där du inte fullt ut själv kan klara hela leveransen. Tillåt dig att ”bli beroende” av andra företagare. Det du vinner är en större stabilitet, du har mer att erbjuda och du står inte ensam när problem dyker upp.

Hade exempelvis tryckeriföretaget, som jag berättade ovan om, förstått detta hade alla påverkats positivt utav detta. Gruppen hade blivit attraktiv och sedd som att vi hjälper varandra, därmed hade alla tjänat på detta.

Finns det inga nackdelar då?

Självklart kan det vara en nackdel om du inte träffar konkurrenter som inte delar din vision omkring detta. Det kan även uppstå bekymmer om sammanhanget inte är tydligt för de som du kommer att samarbeta med. Med andra ord gör man en tydlig fördelning mellan sig inför varje ny offert.

Funktionell dumhet


2014-03-19 22.32.04-3Att tro hårt på sin idé är oerhört viktigt om du ska bli bäst, lyckas med en unik produkt etc. Du kommer många, många gånger få hör att ”det kommer inte att gå”. Du måste kunna stänga av detta och fokusera på idén. Många kommer att uppfatta dig som ”dum”, men lyckas du kommer alla att säga ”helt otroligt”, ”trodde hela tiden på dig” etc.

Nu räcker det inte enbart med tro utan du måste, som med allt annat, jobba hårt för att nå framgång. Skillnaden är att du inte kan ge avkall från det ”tunnelperspektiv” som din fokusering kräver, för risken är att du då tappar koncentrationen.

Du måste älska det som du gör näst intill maniskt. Inte en dag utan dag efter dag, vecka efter vecka och år efter år. Det kommer ta nästan all din tid och allt annat kommer att få stå tillbaka.

Miljön för att man ska lyckas är enormt egocentriskt, men det är inte du som individ som är i centrum, utan din idé som är det centrala. Ni kan vara flera i ett bolag som jobbar stenhårt för att realisera idén, men priset kommer att vara total underkastelse.

Organisationer mår bra av funktionell dumhet, eller rättare sagt ”ett enögt troende på en affärsidé”. När ett nytt företagskoncept ska utvecklas finns enorm fara i om det finns med ifrågasättare som försöker slå hål på idén. Samtidigt måste de som utvecklar konceptet ta med detta i beräkning och kunna skydda idén från detta. Behöver du ta in kapital kommer investerare göra allt för att försöka ”skjuta sönder konceptet”, se alla risker, och se hur man ska hantera dessa. Har man ingen plan för det så faller man och får börja om igen.

Vi skrattar lätt åt begrepp som ”funktionell dumhet” men imponeras mer av intellektuella tankemodeller. Det förstnämnda förstår vi snabbt och kan identifiera oss med medan det andra är för de flesta allt för svårt att begripa och ställa en fråga kan ju innebära att man framstår som en individ med en viss mått av ”funktionell dumhet”.

Jag tror att vi skulle behöva se vad funktionell dumhet är, vad det kan betyda för vårt företagande och vad det kostar. Självklart kommer familjer att få lida, självklart kommer individer att falla hårt en del reser sig men en del blir liggande för evigt. Trots det behövs funktionell dumhet, för det finns alldeles förmycket av ”intellektuell klokskap” i dagens företags Sverige.

Härskartekniker


2014-02-20 06.12.28-3Jag kommer ofta i kontakt med personer som har mycket makt. De flesta är medvetna om detta och har förstått att makt är något som man tar, inte får. Klart är att de har fått makt i en bemärkelse av att de har blivit chefer men sen gäller det att förvalta denna position. När du väl har tagit makt kommer du förr eller senare att bli utmanad, och där trivs individer olika. En del älskar detta medan andra blir rädda och agerar utifrån detta.

Det är utifrån detta som jag tycker det blir intressant att diskutera makt, härkartekniker- som jag tycker är ett enormt missvisande begrepp. När vi blir utsatta för att någon vill ta makten ifrån oss reagerar vi väldigt primitivt eller rättare sagt vi går ofta på våra instinkter. Exempelvis småbarn som inte vill göra som man säger, tonåringar som inte gör det de ska göra etc. får oss föräldrar att ta till med olika metoder. De flesta av dessa metoder vet vi att vi har svårt att leva upp till men vi uttalar dem ändå. Det pratas om utegångsförbud, ”jag ska aldrig ta med dig igen”, ”det var sista gången” etc. ändå så går det ett tag och snart befinner vi oss i samma situation. Orsaken till att vi säger detta är att vi blir satta under press, vår maktposition blir utmanad och vi reagerar med de mer primitiva beteendena i vårt hjärnsystem.

På samma sätt är det när vi agerar i våra jobb. Vi har en viss makt en del mycket en del lite och vi agerar på två sätt när vi blir utmanade om detta. Antingen slåss vi eller så flyr vi. Ett vanligt flykt beteende är att man efter ett jobbigt samtal kommer på vad man skulle ha sagt. Ett vanligt ”slåss” beteende är att man börja skälla ut folk som exempelvis kommer med kritik.

Härskarteknik som har blivit populärt begrepp, som är en svensk uppfinning, är ett enormt missvisande begrepp. De flesta av de situationer som uppstår när det gäller maktfrågor utlöser primitiva beteenden hos oss. Ett fåtal personer börjar hitta en njutning i detta, men de utsätter inte sina medmänniskor för härskartekniker. Nej här är det mer frågan om utrotningstekniker, mördartekniker och verbal misshandel. De flesta personer som jag har mött som har varit utsatta för ”härskartekniker” har varit vuxenmobbing och när man döper om svåra begrepp till mer rumsrena blir de också accepterade och något som man ska stå ut med. Därför anser jag det till och med farligt att använda detta pseudo-begrepp för att destruktiva beteenden finner acceptans.

Däremot går det inte prata människor tillrätta där ett primitivt agerande styr. Det som fungerar är att kriga tillbaka men det betyder inte att man slåss. Däremot behöver de som utsätts förstå att ”den som går på mig kommer känna av det” personen som utsätter en annan lära sig ”det kommer kosta mig något att gå på denna person” när det uppstår avslutas också maktspelet och ett lugn utbreder sig. En liknelse är ett elstängsel. Har du aldrig lagt handen på detta vet du inte vad det innebär, du kanske har hört en del men vet inte hur du kommer att reagera. När du väl har lagt handen på el-stängslet har du lärt dig något nytt och du kommer överväga en hel del innan du gör om det.

För att avsluta detta inlägg så är inte det stora bekymret idag maktutövande människor utan personer som tilldelats makt men som inte tar den. Det ger upphov till informella ledare som kan börja diktera villkor som är bortom all kontroll.  Det är ett större bekymmer.

REA


20140109-070301.jpg

Billig, billigare och så vidare. Att få igång våra belöningssystem tycks vara enkelt, men om strategin bakom är för kortsiktigt kan det bli väldigt svårt.

Produkter och tjänster kan delas in i olika värdesegment där premium segmentet är det mest exklusiva. Att veta vilket segment produkten ska vara kan vara knepigt, men att genomföra det är svårt. Värdesegmentering handlar mer om personers livsstil än om produkter. Om du exempelvis köper ett par väldigt exklusiva skor och skosnörena går av vilket värdesegment väljer du att köpa skosnören i. En person som lever i premium segmentet går tillbaka till sin sko butik och beställer och köper originalsnören medan en person som inte lever i detta segment tycker att vilket snöre som helst är ok. Det innebär att varumärken skapar eller söker grupper som de vill kopplas samman med.

Det är nu som vi kommer in i detta med olika perspektiv. En prissänkning kan exempel rikta produkten mot fel grupp. Nu reagerar ni läsare och tänker att det gäller de mest exklusiva grupperna, men så är det inte. Ett av våra större heminredningsföretag har ständig rea men har svårt att få vinst i bolaget. Det beror på att kunderna inte har något förtroende för varumärket och inte sprider detta bland bekanta och vänner. De är även fördyra i förhållande till de billigaste företagen. De har med andra ord hamnat i ”fel” segment så att kunder blir osäker på dem. Denna osäkerhet leder till ett lågt förtroende. Bianchi råkade ut för detta under 1970-80 talet och det tog många år och kostade stora pengar innan de var på den nivå som de är idag.

Ofta när jag träffar företag så vill de sätta sina produkter i premium segmentet och det kan fungera om man enbart ser det kortsiktigt. I ett mer långsiktigt tänkande handlar segment mer om livsstil och det är mycket mer än de produkter eller tjänster som du konsumerar.

Viljan av att aldrig vara nöjd ligger i vår arvsmassa och är inget vi kan bli av med. Däremot kan vi lära oss att bli tillfreds med det vi har, men det kräver träning. Ogenomtänkta prisstrategier kan lätt trigga våra ”missnöjda” områden av hjärnan och sker detta börjar vi att nedmontera varumärken.

Ibland klickar maskineriet


20140108-041155.jpgJag är just nu på CES mässan i Las Vegas och den är den största inom sitt område. Det är svårt att påstå något annat utan det är mycket av allt. Hade under dagen ett samtal med en äldre herre dom bott i USA i 50 år och han ansåg att försäljningen här fungerar allt sämre. Idag handlar allt om att ”kränga saker” till lägsta pris, allt annat är ointressant. Om det stämmer vet jag inte men denne immigrant har sett hur hans yrkesområde har utvecklats. Tråkigt kan man tycka men helt logiskt.

”Money in the pocket” är ett uttryck som betyder att  du inte har gjort någon affär förrän du har fått pengarna från kunden. Eftersom allt fler lever i ett provisions-baserat lönesystem så får de anställda ingen lön förrän ”money in the pocket” är uppfyllt. Kortsiktigt är detta lönsamt men på längre sikt påverkas varumärket negativt. Kunden känner sig inte unik och då ökar otroheten, med andra ord kommer kunden välja den produkt som ger lägsta pris, inte bästa pris. Företagen ser detta allt mer och struntar i att upprätthålla all form av service. Kontentan blir att företagen blir allt ”dyrare” att driva och produkterna allt svårare att sälja.

Att bygga varumärke för ett företag är inget självändamål utan tanken är att det ska ge företaget en ”hävstångseffekt” när det gäller bolagets vinst.

Det blir aldrig som man har tänkt sig


2013-11-03 09.37.42-2Det är sällan som det blir som man har tänkt sig. Däremot gillar vi höra att någon säger ”det blir alltid som du tänker”. Jag som människa gillar när jag får ha kontroll och kan styra mitt liv, men tyvärr funkar det inte riktigt så. Anledningen är att vi är ”slavar” under vår mer emotionella och primitiva delar av hjärnan. Den del som vi tänker med är väldigt underordnad dessa områden och det är inget som vi kan göra någonting åt. Den högst rankade Schackspelaren i världen just nu underbarnet Magnus Carlsson, född 1990, från Norge, beskriv som ”schackvärldens Mozart”. Han har en spelstil som handlar om att sakta, sakta ta kontroll över bordet. Själv tycker han illa om att spela mot datorer för att de blir för förutsägbara. Schack är för honom mer en konstart än ett matematiskt lösande av problem. Nu ska väl tilläggas att Magnus är oerhört vass på mattematik.

För att kunna nyttja och förstå sin potential som människa handlar mer om att följa sin intuition än att skapa planer som man slaviskt ska följa. När jag möter framgångsrika företagsledare blir det tydligt hur lite de har följt analytiska råd och mer lyssnat på sin intuition. Det har inneburit att det ibland har blivit fel, men i de flesta fall har de lyckats väl.

Rädslan för att göra fel är stor men rädslan för att lyckas är ofta större. Du övervinner inte din rädsla genom att skapa en massa mål och tankekartor som du ska följa, däremot kan du med hjälp av dessa ta ut en riktning som du vill gå efter. Rädslan har vi fått som ett skydd, som en besvärlig reskamrat, som ibland blir så besvärlig att vi blir rädda och slutar att tänka. När vi däremot kan vara i dialog med rädslan så kan vi lära oss mycket och framförallt börjar vi lyssna på vår intuition. Genom att börja lyssna på din intuition och förstå att det inte alltid kommer bli rätt så kan tanken inordna sig i detta.

Hur kan vi då påverka våra tankar? Jo genom att leda oss av våra mer emotionella sidor. T.ex. är det väl beprövat att omger jag mig av människor som tänker på ett visst sätt så kommer jag efter ett tag att tänka på samma sätt. Att bo ihop med deprimerade människor leder till att jag kommer tänka i mer destruktiva mönster, medan bor jag ihop med optimister kommer jag mer och mer anamma detta mönster. Men att tro att det blir som man har tänkt sig är mer en infantil tanke än en realitet, däremot säljer det bra eftersom denna tes har det individuella perspektivet i fokus. Om man däremot vill komma in i ett framgångsrikt ”flow” är det mer framgångsrikt att omge sig av sådana personer.