Årstidsanpassa ditt bolag


2016-01-07-08-20-11-1Igår slog vintern till med fullkraft igen i södra Sverige och det är bara att anpassa sig och ”gilla läget”. Vi lever i ett land med olika klimat där inte enbart vi individer som påverkas av klimatändringar utan även andra områden påverkas. Tågen får allt svårare att fungera vintertid, bussturer ställs in i stark kyla etc. Allt detta gör att vi får anpassa oss. Nu är det inte allt som får anpassa sig. Exempelvis så ska företag drivas utifrån ett ”klimatlöst” tänkande medan verkligheten inte alls ser ut så. Vi ska kunna åka buss, tåg, flyg etc på samma sätt under hela året.

Nu existerar inte ”klimatlösa” företag men ofta betraktar vi bolagen digitalt vilket leder till att vi i praktiken försöker driva dem som om de vore ”klimatlösa”. Årstiderna i bolag heter Q1, Q2, Q3 och Q4, där enda skillnaden i dessa årstider är bokstaven och siffran i namnet. I och med att det inte finns någon ”skillnad” mellan de olika årstiderna är ägarnas förväntningar det samma på de olika perioderna. Dessa förväntningar förs sedan över till marknaden där spekulationer av bolagens uppgångar och nedgångar skapar nya aktörer. Det innebär att ett bolag som går med vinst kan få en kursnedgång på börsen för att vinsten inte var tillräckligt stor, den var mindre än förväntad.

Förutom att detta skapar ett ”spel” på börsen så driver det även på en hets inom bolag som alltid inte är av godo. Exempelvis om det är ”vinter” på din marknad men du klär din personal i sommarklädda förutsättningar kommer ni självklart få problem. Detta problem försöker man alltmer göra till ett individbaserat bekymmer, men ansvaret ligger självklart på ledningen.

Det är viktigt att komma ihåg att driva företag innebär att man behöver ta hänsyn till fler parametrar än ”ettor och nollor”. Det finns alltid naturliga upp och nedgångar i varje marknad som kan bero på en rad olika orsaker. Kan vi börja se naturliga upp och nedgångarna som årstider, tillfälliga förändringar som dess väderomslag, så står vi bättre rustade för att möta våra marknader.

Ifrågasätt dina förklaringsmodeller


2016-11-18-15-29-06När vi försöker förklara något så kan det vara knepigt att enbart försöka använda ord. Försök exempelvis att med enbart ord skriva en manual för ihopsättning av en IKEA möbel, inte helt enkelt. Nu är en möbel något konkret, så när vi kommer till mer abstrakta områden, blir det än svårare att förklara det med enbart ord. För att förtydliga det vi menar så brukar vi använda olika bildmetaforer, så att det abstrakta blir bildligt och konkret.

Är isberget en chimär ?

Det är väldigt vanligt att ett antal modeller används inom en rad olika områden. Som exempelvis en av de mer populära modellerna ”isberget”. Förutom att det har formen av en triangel, visar den att en större del av denna kropp ligger under vattenytan. Vattenytan blir brytpunkten för det som vi kan se, det som är ovanför är synligt och det som är under ser vi inte. Som sagt var används denna modell i en rad olika sammanhang för att illustrera och förtydliga det som vi menar.

Men är modellerna verkligen ”sanna” eller speglar den mer vår kärlek till favoriserande modeller, som kanske bygger på trygga symbolvärden för oss. Vad händer om vi alltid försöker förklara allt utifrån dessa ”fasta inre modellerna” som vi bär på.

Själv är jag från början ”fostrad” i en ”cirkulärt orsakstänkande”, där orsaken till ett problem kan bero på en mängd olika saker. Sedan när jag började studera organisationspsykologi, management så övergick allt fler förklaringsmodeller till kvadrater, som mer påvisade ett linjärt tänkande. En händelse leder fram till en konsekvens. Jag minns att jag under en period ”slet” med att försöka få ihop det cirkulära resonerade med det mer linjära agerande, vilket var en spännande resa i sig. Att använda kvadrater fungerade relativt bra när man skulle förklara olika organisationsprocesser, men det blev ofta mer problematiskt när man skulle förklara hur vi människors mentala delar fungerade.

Hur skapar vi våra inre symboler?

Dels så finns de omkring oss både i naturen samt det som vi skapar, exempelvis arkitektur. Religionen påverkar oss också, där vi kan ta isberget som har en form av triangel. Triangel är en av de starkare symbolerna i den kristna världen, ”gudfader-sonen-helige anden” som präglar oss från det vi är små tills vi blir gamla. Slutligen kan dramatiska händelser även skapa starka symbolvärden. En av de starkaste berättelserna som finns spritt i många länder är denna om Titanic. Detta enorma skepp, som inte kunde sjunka, men som körde på ett…”isberg” och sjönk.

Så har det med dig att vi behöver kunna illustrera våra tankar och idéer för att vår omgivning ska förstå det du vill förmedla. Men var kritisk mot dig själv om du märker att du ständigt förklarar saker i trianglar, kvadrater, cirklar etc. ta hjälp av någon som inte alls är i din bransch, och fråga ”hur skulle du förklara detta?”

I ett annorlunda land


I förra veckan kom det väldigt mycket snö på en gång i stockholmstrakten. Så mycket att IMG_4993Vägar fick stängas vilket snabbt gav effekt på framkomligheten. Med andra ord blev det ett kaos och väldigt lite fungerade. En av de saker som inte funkade var snöröjningen på vägar och trottoarer. I Stockholm hade man bestämt sig för en ”jämlik” snöskottning men även det havererade. Överallt var det snö men det paradoxala var att när bilar och gångtrafikanter knappt tog sig fram så blev taken renskottade.

Men varför blev det på detta viset.

Ansvar och ägande är tydlig i denna fråga. För några år sedan dog en ung man av en nedfallande istapp, och efter dom så är det bostadsrättsföreningens ansvar att detta inte ska ske. Detta är något som alla vet om, därför börjar detta arbete så fort det har fallit några centimeter snö.

Däremot på marken gäller inte detta, kommunen, trafikverket har självklart ett ansvar, men det finns inget personligt ansvar i detta. Dessutom för man en ”löpande dialog” där tron på kommunikation kan påverka beteenden är stor. Tyvärr fungerar det inte så, jo jag vet att alla kommuner håller på med värdegrundsarbeten, men det är att slänga pengarna ”i sjön”. Tron på att genom samtal kunna påverka attityder som i sin tur gör oss till goda människor är mer kommen ur en religiös övertygelse än en realistisk vardag.

Denna typ av kommunikation kan även förstärka ett problem, så att det förvärras. För i ett värdegrundsarbete är det inte intressant att finna en ”syndabock”, vilkets gjorde i fallet med snöras från tak, utan vi ska samtala oss fram till varför vi behöver vårt gemensamma agerande. Vad man då glömmer bort är var och ens särintressen som alltid är starkare än gruppens. Detta blir inte tydligt förrän individen hamnar i en konflikt mellan grupp och sig själv. Exempelvis så går alltid ens egna barns mående före om en viss gata i en stad blir skottad. Det egna egot är med andra ord starkare än We-go i denna typ av situationer.

Det innebär att när det blir mycket bekymmer, som vid rejäla snöfall så kommer det som vi har pratat om bli sekundärt. Det primära blir att jag själv tar mig hem, mina barn kommer hem från skolan och att vi slutligen kan ha det trevligt på kvällen. Snö på gator kommer med andra ord att prioriteras långt ned. Men eftersom vi har en värdegrund kan vi dagen efter gå ut och säga ”vi gjorde något och vi kommunicerar med alla parter”. Gruppens individer känner sig nöjda, de har gjort något, men resultatet är lika med noll.

Men varför lägger vi ned så mycket tid och pengar på detta område. Dels handlar det om att vi älskar att prata i detta land där bland annat ”Pratlandet” har figurerat. Sedan är det enkelt att sälja in, att ansvar inte behöver föra med sig några konsekvenser.  Men medan människor knappt kan ta sig fram i trafiken så har vi renskottade tak, det är konstigt.

Några råd när du utvecklar en arbetsgrupp


2015-07-20 17.37.35-1När jag letade efter en bok för några dagar sedan hittade jag boken ”Momma And The Meaning Of Life” av den amerikanske psykiatrikern Irvin D. Yalom. Det var nog över tio år sedan jag läste den men jag minns att den blev inkörsporten till fler böcker av denne författare. Irving är en stark företrädare för den existentiella terapin, som har ett starkt fäste i USA, men framförallt har han jobbat fram en gruppterapi som han kom att kalla ”good therapy”.

Jag blev inspirerad av hans teorier i hur man utvecklar grupper vilket jag själv har haft stor nytta av när jag har jobbat med ledningsgrupper, styrelser etc. Visserligen bygger han sina elva terapeutiska faktorer på att förändra och läka gruppmedlemmar, men många av de faktorer han lyfter fram är centrala delar för att en grupp ska fungera.

Vision-Implementering av hopp

Den första faktorn som Irwin nämner är ”Implementering av hopp” vilket jag har omformulerat till ”vision”. Visionen, för att bygga en stark ledningsgrupp eller styrelse, är väldigt centralt. Ofta glömmer dessa grupper bort detta för att Ägardirektivet blir visionen, men visionen ligger mer på processplan, ”hur vi optimalt ska jobba ihop”. Många gånger kan det initialt kännas som överkurs i en arbetsgrupp med tydliga direktiv, men ska man lägga grunden till att ”ha roligt ihop”, ”flow” etc. behöver detta område tas upp.

Utbilda

I alla de grupper som jag har jobbat med kommer jag ganska tidigt in på utbildning. Självklart gäller det inte sakfrågorna, utan processområdet, men det får effekt i allt som gruppen senare börjar ta sig an.

Universalitet – Unikitet  

Det finns flera paradoxer när man utvecklar grupper. En av dessa är Universalitet och Unikitet. När en grupp har ”medvind” är det viktigt att lyfta fram det unika och att skapa känslan av; ”vi är unika”. Däremot när det börjar gå ned på en marknad, när gruppen jobbar i ”motvind”, behöver man parallellt med det ”unika” jobba med att ”andra har också varit här”, problemet är inte unikt utan universellt. Klarar man inte av att skapa en balans här finns risken att det ”unika” övergår alltmer till en upplevelse av att vi är ”ensamma”, som i sin tur skapar en ”ängslan” hos var och en.

Altruism

En viktig faktor för att bygga ett bra arbetsklimat är att det finns en miljö som värdesätter att man hjälper varandra och att personer som drivs av detta grattifieras av organisationen. Det är vanligt att besöker man en grupp i sönderfall är det få som undrar vem du är och vad du gör, med andra ord finns inget intresse för dig. Gäller detta en grupp säljare så glöms kunden fort bort. Att vilja hjälpa, kallas för altruism, är besläktat med medkänsla, empati och det en väldigt central när man ska bygga framgångsrika grupper.

Bemötande-Stödjande

Hur stöttar vi varandra? Hur ger vi kritik? Är några frågor som är centrala inom detta område. Där träningen brukar ligga på exempelvis att ge feed-back, hur man bygger dialog, positiva omformuleringar. I vissa av de grupper som jag har mött har det funnits en jargong som har haft en stor påverkan. Ofta har det berott på okunskap, vilket medlemmarna har blivit varse när de har tränat att ge feedback, men för några grupper har denna jargong varit mer förknippat med vinster av makt och då har jag fått jobbat mer kring dessa frågor. Det centrala är ändå att hur vi bemöter och stöttar varandra, är väldigt avgörande om en grupp ska utvecklas optimalt.

Förebilden

Vi är alla förebilder på olika sätt. Vi kan påverka vår omgivning enbart genom hur vi uppträder. När man ökar medvetenheten i detta område för en grupp så kan man även börja lära av varandra. Inte kopiera, utan mer inspireras av varandra.

Gruppsammanhållning

Under fotbolls EM i somras för herrar följde många Islands fotbollslag. Laget bestod av mediokra spelare, säkert de individuellt sämsta av alla lag, men man lyckades vinna sin grupp samt slå ut England. En av de bidragande faktorerna var att de hade en bra gruppsammanhållning och hade utvecklat en hög We-go känsla. Det innebar att alla i laget kunde känna en stark identifikation med sin grupp, även när de inte var tillsammans. I medarbetar enkäter kan man mäta detta genom att ställa frågan ”kan du rekommendera din arbetsplats till dina vänner?” Höga poäng här tyder på att man känner en ”stolthet” över sin arbetsplats. När jag har mött grupper med problem är just detta område starkt eftersatt. Större delen av energin går däremot åt att kritisera varandra, vilket inte gynnar gruppsammanhållningen nämnvärt.

Ibland går saker sönder, på samma sätt kan det vara med en marknad, arbetsgrupp etc. det är en del av livet. Det är centralt att ha med detta perspektiv i att utveckla ett bra gruppklimat. Slutar vi vara så rädda för detta, exempelvis sluta tänka ”worst-case-scenarion” och istället ta in ”dör vi, så dör vi” så uppstår det en annan kreativ miljö, som blir väldigt uppfinningsrik när man står inför stundande kriser.

Varför misslyckas smarta företagsledare.


IMG_1089-0De flesta större bolag drivs av smarta välutbildade människor som självklart vill omge sig av detta. Man vill ha de ”de bästa” i sina ”team” och försöker även värva de mest högpresterande studenterna för att kunna bli ännu mer konkurrenskraftiga. Men det visar sig att dessa bolag gör även fel och ibland går det riktigt illa.

I ett inlägg av Dr. Travis Bradberry på LinkedIN ”Why smart people fail”, så hänvisar han till en studie gjord av Professorn Sydney Finkelstein. Denne professor på Dartmouth’s Tuck School of Business New Hampshire, har i sex år studerat 51 av de största misslyckanden inom företagsvärlden. Dessa bolag har haft välutbildade ledare som i många fall varit högpresterande studenter. Det de har kommit fram till är att

  • Företagsledarna såg sig själva och sina företag som, Untucheble.
  • Företagsledarna kunde inte hålla isär bolagets och sina egna behov.
  • Företagsledarna trodde de var de smartaste personerna i rummet.
  • Företagsledarna omgavs sig enbart med ”ja-sägande” personer.
  • Företagsledarna struntade i olika varningar som avdelningar kunde komma med.
  • Företagsledarna trodde för mycket på gamla funktionella framgångsrecept.

Det är drygt sju år sedan som banken Lehman&Brothers kraschade och utlöste en av de värsta ekonomiska katastrofer i vår samtid sedan Krüger kraschen. Det finns en del olika idéer bakom orsakerna, men utifrån Sydney Finkelsteins undersökning är det troligt att det var beslutsfattares egna högmod som bidrog till detta. Varför man har haft svårt att ta fram detta sammanhang är troligen beroende på att historien skrivs av personer som inte har kunskap inom detta område, utan mer med en ekonomisk bakgrund. En orsak som man har lyft fram har varit ”de dåliga lån man hade köpt på sig”. Det är ”sant” men bakom varje beslut fanns en individ och det var där som det brast.

Högmod är inget som man märker av när man har det, men för omgivningen är det desto tydligare. Den ena sidan av det är att personen lever i en känsla av ”flow”, allt är möjligt, man har ”vunnit” allt man har gjort och känslan av att vara ”oövervinnlig” är stor. För att stärka högmodet omger man sig även med personer som hyllar en för i denna position, sprider sig ”flowet” till andra och ger ofta en positiv effekt på exempelvis ekonomin. Inom denna sfär skapas en ny stark ”We-go känsla”, som kan handla om ”vi mot världen”, och allt snurrar på allt snabbare. Baksidan i detta är att var och ens egon börjar bli oerhört centrala, och dessa sätts allt mer framför affärsnyttan.

Åren innan kraschen fanns det många som var fyllda av högmod och maktfullkomlighet, och ett fåtal vågade ifrågasätta deras beslut. De som ändå gjorde detta manövrerades snabbt ut, förlöjligades, ansågs som bakåtsträvare etc. Detta hantverk utfördes inte av de styrande utan av den ”svans” av följare som starkt njöt av det ”flow” som man omgavs av. Tillslut så sprack allt och många system kraschade hårt.

Eftersom detta skedde i USA lät man hela banken gå i stöpet, allt utifrån den store amerikanske idolen Joseph Schumpeters teser om ”Creative destruction”. I Sverige så har staten gått in och stöttat banker i kris, förutom HQ-bank, men det är en annan historia. Schumpeters teser kring ”Creative destruction” funkar på de flesta marknader, men lärdomen blev att den inte alls bör användas inom bankväsendet. Orsaken är att alla världens banker hänger ihop på samma sätt som ryggraden i en djurkropp. En kniv rätt in i systemet kommer få förödande konsekvenser för hela kroppen, hur vet man inte, men att det blir så vet vi. Med andra ord finns ingen kontroll över ett sådant händelseförlopp.

Kan vi lära oss något av detta?

Nej. det enda vi vet är att vi aldrig lär oss av historien för denna typ av beslut görs i en del av hjärnan dit det logiska tänkandet inte når, däremot kan vi förebygga det. Vi bör inte besätta ledningsgrupper, styrelser etc. med ”rätt, smartast” kompetens utan styrelsen bör ha ”olika” kompetenser. För när du ska besätta med ”rätt” kompetens tar du en som påminner om dig själv, eftersom du är ”rätt”. En olik person uppfattas som ”fel” och denne vill man inte ha, men det är denna som skapar bredd och som kommer att rädda liv.

Maximalt


IMG_4994-0Läste om den gamla anrika ishockey klubben SSK, Södertälje SK. De ligger nu långt ned i tabellen och har på senaste månade haft än svårare att vinna matcher än tidigare under säsongen. Den nye tränaren har haft individuella samtal med spelarna för att de ska prestera maximalt. Det är det handlar om att alla kan prestera maximalt samtidigt, få ut 100% av gruppen.

Nu är detta ett binärt tänkande där vi individer är ettor eller nollor. Ju fler som är ”påslagna”, ettor, ju större tal kan skapas. Men problemet är att vi människor är analoga och därför handlar det mer om hur vi samverkar inom gruppen.

Sant är att prestera på maximal nivå, men gruppen kommer som grupp prestera bättre om några gör det på 100% och andra på 90. Finns tryggheten och acceptansen för individualism i en grupp kommer den att prestera på högsta nivå. Den tryggheten saknar idag SSK och därför spelar det ingen roll om alla presterar på 100%, för det är ett gäng individualister utan gruppbehörighet som motståndarna möter.