Våga ta möjligheten när den dyker upp!


2014-10-13 19.43.01-1Jag får ibland frågan om hur jag tänker kring ”kalla samtal” om de är en kvarleva sedan förr och om vi verkligen behöver dem. Jag brukar svara att samtal är samtal, en del mer påflugna än andra, annars är det ingen skillnad. Jag tror att det mer handlar om att börja se möjligheter och våga fånga dem, oavsett om jag ringer en person som jag aldrig har pratat med eller om jag träffar någon främling. Klart att pratar du med någon som du känner så är denne beredd att lyssna på dig mer än en okänd, men grunden till att börja skapa en dialog ligger i att se möjligheten.

För några veckor sedan var jag påväg till ett möte. Jag åkte tunnelbanan och framför mig såg jag en pappa och hans dotter sittande bredvid varandra. Båda stirra ut genom fönstret, pappan hade ena armen i gips och hans dotter, 3-4 år gammal satt bredvid och höll om faderns andra arm. Nu jobbar jag inte som fotograf men just detta ögonblick som uppstod gav ett uttryck av ”en bild säger mer än tusen ord”. En stund senare ändras bilden, personerna tittar åt olika håll och ”bilden” är borta.

Ofta är det på det viset att en möjlighet kommer långsamt som en snigel men försvinner som en blixt och det kanske än mer handlar om att se möjligheten i stunden och sedan träna upp förmågan att kunna fånga den.

Så hur tränar du upp förmågan av att kunna fånga möjligheten?

Våga göra fel

Det första hindret som du måste ta dig över är att våga göra fel. När du inte kan något så kan du heller inte begära att du ska kunna det nya på en gång. Du behöver träna och därmed göra fel.

Våga utmana dig själv

Om jag hade velat ta ”bilden” så hade första steget varit att jag hade börjat pratat med pappan. Berättat vad jag hade velat göra och om det hade varit ok, arrangerat dem. Har du gjort detta ett antal gånger blir det en vana, men första gången måste du gå utanför din ”komfortzon”.

Reflektera över det du har gjort

Fundera när du har provat att gripa möjligheten; hur blev det? Finns det något som jag kan utveckla till nästa gång? Är det något jag ska undvika?

En svårighet för oss i vårt land är att vi inte vill gå utan för givna normer. För några år sedan hade jag ett affärsmöte med en senior konsult som hade bott och gjort sin karriär inom oljeindustrin i USA. Hon frågade mig ”hur gör ni affärer? för ni pratar ju inte”. Började hon prata med någon i en hiss tittade denne konstigt på henne, som om det var något fel. Hon begrep inte att vi överhuvudtaget kunde få någonting uträttat när vi inte pratade med människor som vi inte kände.

Jag tror att det ligger mycket i detta och att istället för att lägga fokus på att definiera samtal; kalla, varma ljumma etc. så är det bättre att se möjligheterna som jag lär mig att fånga. För om jag inte gör det hur ska jag då få någonting alls uträttat, ska jag vänta på att du tar initiativet?

Kan det vara dags att sluta med ledarskapsutbildningar?


2016-05-12 05.41.22-4Vi utbildar allt fler chefer och ledare att fungera i sina roller på arbetsplatser, men när man tar del av arbetsmiljöverket så är det ett område, den psykosociala miljön, som fungerar allt sämre. Så i takt med att vi utbildas, chefer utbildas, insikterna ökar så är det en ökande grupp medarbetare som mår allt sämre. Nu ska sägas att ledarskaps och chefutbildningar inte ensamt kan bära ansvaret för att folk mår sämre på sina jobb, men vi vet att chefer och ledare har en stor påverkan på arbetsplatserna.

En bild som vi lever med är att det går att utbilda inom allting och tala människor tillrätta, för vi lever i ett intellektuellt tidevarv. Utifrån detta kommer sedan vi människor fatta kloka och bra beslut åt varandra. Vi har allt efterhand förstått att det har behövts mer kunskap om själva överenskommelsen inom ett system så vi har då myntat ett begrepp som vi kallar för värdegrund, där vi kan utbildas i något som heter värdegrundsutbildning.

För några veckor sedan satt jag och pratade med en erfaren chef som hade varit operativ på hög nivå under många år. Han hade haft ett antal ”brutala”, som många gånger hade betett sig burdusa och styrt genom ”management by fear”, väldigt vanligt idag. Vi kom in på ämnet chefsutbildningar och hans upplevelse var att de utgick från en ”fiktiv person” som knappt existerade. Denne ledare besatt en lyhördhet, förståelse och reflektionsförmåga som alltmer liknar filosofer och utifrån denna person skapas sedan ledarskapsprogrammen.

Vi glömmer ofta bort att vi i grunden är ett rovdjur och när vi känner oss hotade attackerar vi. Visserligen kan vi fly om hotet är för skrämmande, men vi följer inte en logik i dessa lägen utan våra instinkter tar över. De flesta utbildningar inom chefs och ledarskap utgår från en miljö i ”balans” eller en ”fiktiv person” men hur ofta är det så på en arbetsplats. Dagens chefer har stora krav på att hålla snålt tilltagna budgetar, stora krav på leverans, deadlines som ska hållas etc. Med andra ord är flertalet ledare satta under en stark press så det är svårt att vara logisk, klok och eftertänksam i alla lägen. Att det då och då brister är i de flesta fall ett resultat av den press som finns, än att dessa personer lider av någon ”psykiatrisk störning” som är en populär förklaringsmodell så fort vi anser någon mer bete sig som ett djur, än en ”människa”.

Får man då bete sig hur som helst? Självklart inte. Men vi kommer inte tillrätta med detta på våra arbetsplatser genom att tro att det verbala området ska fungera. Det som funkar är konsekvens och belöning, där vi möts på samma sätt som alla andra djur. En chef som får abnorma utbrott mot sina medarbetare och som TILLÅTS få fortsätta så, av en ledning, kommer mer känna att detta är ett bra sätt att ”få saker gjorda”. Ledningen blir därmed även delaktig till att arbetsmiljön blir dålig.

Som jag nämnde tidigare bygger de flesta ledarutbildningarna på att vi är i jämnvikt. Orsaken är att vi har svårt att se oss själva som onda individer. Det sägs att människan föds god, men sedan kan vi utveckla beteenden som gör att vi skadar andra. Om vi betraktar oss som djur så föds vi och sedan har vi en uppgift i att överleva. Vi har förmågor som exempelvis utveckla empati, men vi har även andra sidor som kan ta över och sätta detta ur spel.

Vi människor är lite konstiga. Exempelvis så ”trampar vi folk på tårna” och upptäcker detta när de ryter till, men säger de ingenting, så fortsätter vi. Upplever vi inget obehag, fortsätter vi med detta beteende. Att förvänta sig att andra skulle ”förstå” min situation, som många av citaten på sociala medier antyder, är med andra ord ”snömos”. Eller kanske skulle man kunna säga att det är en önskan om att vi människor vore ett mer mänskligt djur, inte det rovdjur som vi är.

Man tror att det idag är cirka 500 000 personer som mobbas. Jag har mött och hjälpt en hel del högre chefer inom stora bolag och de skulle aldrig själva säga att de har blivit mobbade, men en del har fått så mycket ”verbalt stryk” att de har börjat visa kognitiva störningar som exempelvis koncentrationssvårigheter, sömnstörningar, aptitlöshet, självmordstankar. Med andra ord är det en sak att vara medveten om att man är utsatt för mobbing eller att tillstå detta, för det finns väldigt mycket skam omkring detta begrepp.

Jag tror att det är det samma med våra arbetsplatser. De flesta som mår dåligt på sina arbetsplatser är inte mobbade, men däremot finns det mycket skam och skuld som gör att många anser att det är de som är problemet på sina arbetsplatser. Självklart har vi ett eget ansvar, men det ansvaret ligger i att värna vårt eget ego. Slå larm när någon trampar på dig, hörsammas inte detta så är det ditt ansvar att värna om ditt eget ego.

Slutligen kanske det är dags att gå tillbaka och först göra analysen av varför alltfler mår sämre på sina arbetsplatser. Vi utbildar som aldrig förr men det tycks inte hjälpa, när sådant sker med en patient inom sjukvården vet man att medicinen är fel. Kanske är det dags att stanna upp och börja om, för fortsätter vi vet vi hur det blir.

Vad ska jag lägga energi på?


2016-09-15-05-50-10-3I bolag som utvecklas behöver ledningen både kunna fokusera på ”rätt saker” samt att lära sig av sina misstag. Det låter enkelt när det står skrivet men det är i praktiken mycket svårare. Jag illustrerar detta genom en händelse som inträffade för ett tag sedan.

Jag hade bråttom till ett jobb och sprang till busshållplatsen för att hinna med bussen. Jag missade bussen så där förargligt nära, när jag såg baksidan av bussen svänga ut från hållplatsen.  Just då i den stunden kände jag frustrationen välla fram inom mig, som ett resultat av att inte hinna med denna buss. Jag satte mig ned i busskuren för att vänta på nästa buss började tänka ”det är inte någon större idé att fortsätta och tänka på detta”. När jag hade suttit och väntat en stund var frustrationen borta och jag såg på klockan att det snart var dags för nästa buss.

Det som kan få mig att fastna i ett gammalt tänkande, även fast det inte fungerar, är rädslan för det nya. Det som kan hindra mig från att analysera ett nederlag kan bland annat vara frustrationen, och när den har lagt sig vill man inte ”börja rota i den igen”. I båda fallen är det våra emotionella sidor som styr oss och som binder fast oss i beteenden som vi inte alltid trivs med.

På samma sätt är det inom bolag att det är människors olika emotionella sidor som bygger olika beteenden, som alltmer blir en del av företagskulturen. Har vi ett bolag som år efter år leverera dåliga vinster och så småningom inga vinster alls, beror det till viss del på strukturella utmaningar. Men dessa områden brukar man snabbt åtgärda, men fortsätter ändå problemen så är det mer troligt att det inte är enbart ett strukturellt bekymmer utan till stor del beror på oönskade beteenden som blivit en del av företagets kultur.

Att ändra företagskulturen är svårt och tar tid. Dels finns de utmaningar som jag tidigare tog upp men tyvärr är kunskapen omkring detta väldigt dåligt. Ledningen i bolag besitter ofta goda kunskaper i strukturella ser det enbart som detta som ett strukturellt problem, vilket gör att de som tillsätts är struktur kunniga, men dålig på hur man förändrar företagskulturer. Självklart lyfts det exempelvis in coacher, som kan en del om emotionella områden, men de får oftast enbart agera på individ nivå.

Inom företagsvärlden finns det även alltförofta en syn av att ”vända blad” och gå vidare. Vid kriser kan detta vara helt rätt initialt för att återuppbygga en ny struktur, men på sikt måste man beröra det som förde bolaget in i krisen. Men eftersom ledningen i bolag är bra på strukturella utmaningar, så är förståelsen för ”reflektion av det som har hänt” väldigt låg och det finns en rädsla för att ”väcka den björn som sover”. Ser man till styrelser i de 250 största bolagen idag så är det mångkulturellaområdet, när det gäller yrkestitlar, till 95% befolkat av strukturella experter.

Ibland tänker jag att livet består av en rad olika missade bussar, men det kommer alltid nya. Ska jag varje gång fokuserat på det som jag har missat istället för att se det nya som kommer, så blir mitt liv väldigt förutsägbart och tråkigt. Jag kommer så småningom enbart komma ihåg det missade, aldrig när det fungerade till det bättre. Å andra sidan drar jag aldrig lärdom om varför jag missar bussen, som kommer detta mönster att återupprepas.

Livet går ständigt vidare och det gäller att veta vad man ska lägga energi på.

Tio råd till dig som ledare


2012-05-17 13.17.19Du är alltid exponerad

Detta handlar om att vara medveten om att allt som du gör, har på dig etc. för medarbetar kommer ta efter. Det verbala är ofta väldigt underordnat det som du gör. Kommer du försent, är du trött, skriker du på dina medarbetare så kommer andra ta efter. Det går sedan inte ”kräva av andra” att de ska uppfylla något som du själv inte uppfyller.

Du ska alltid sätta dig själv i ”det första rummet”

För att du ska klara av att ständigt vara exponerad, måste du själv sätta dig i det första rummet. Du måste med andra ord nära din egen egoism. Tyvärr är det allt för vanligt att det motsatta råder och då kommer du alltmer uppfattas som en ”egoistisk jäkel” som inte tillåter någon annan ta utrymme.

Du är ensam

Inse att du är ensam. Däremot behöver inte ensamheten kännas ensamt om du delegerar och involverar andra medarbetare som du leder.

Du ska vara transparens som ett ”frostat badrumsglas”

Du ska vara transparent men du ska inte vara genomskinlig. Din transparent ska påminna om ett ”frostat badrumsglas”, andra ska se konturerna av dig, se vad du gör men inte se alla detaljer.

Du ska vara varsam om makten

Att värna om makten innebär att du förstår att du har makt, kan påverka och vill ta denna roll. Tycker du att detta känns besvärligt, kommer du få ett problem. Denna osäkerhet kommer ”smitta” av sig på alla medarbetare, och snart kommer de att undra vad de gör för fel. Med makt kommer även ansvar att agera på ett hänsynsfullt sätt. Slutligen kan makt bli en drog, därför är det viktigt att du har någon som kan vara rak och ärlig mot dig. Har du inte det kan en ”djävulens advokat” vara nyttigt.

Du måste alltid vara sann

Du kan inte kopiera andras ledarstilar, utan din stil måste bygga på dina egenskaper. Är du en kopia av någon annan kommer du snabbt förpassas till ”avbytarbåset” av dina medarbetare.

Du är alltid ansvarig för dina beslut

De beslut som du fattar, får du ta ansvar för. Men det handlar också mycket om hur du kommunicerar ut konsekvenserna av dessa beslut. Hur det påverka andra människors vardag på arbetsplatsen. Kan du förbereda dig inför detta innan du fattar besluten så kommer du ha ett större utrymme för reaktioner du inte hade räknat med.

Du får ta ansvar för andra chefers beslut

På ett företag är du inte ensam som bestämmer, inte ens en gång som VD. Därför är det viktigt att ha beredskap för andras ageranden. Att ständigt göra sig till budbärare genom att säga ”jag framför enbart vad andra har…” undergräver din roll som ledare, där risken är påtaglig för att medarbetare tappar respekten för dig. Däremot har du ett ansvar inför dig själv att ifrågasätta andra ledares beslut, men detta ska du ta på tu man hand med den berörde personen.

Du ska vara kommunikativ

En självklar sak kan tyckas men så är det inte. Vi älskar ofta oss själva och vår egen röst, därför har vi en benägenhet att skapa monolog istället för dialog. Som ledare finns även en förväntan hos många medarbetare att man ska bli ledd. Paradoxalt nog så vill även varje individ känna sig unik och sedd, vilket gör att det inte alltid är så enkelt att skapa dialog.

Du ska låta din omgivning få växa

Ha det med dig att genom att odla din närmiljö med feed-back, lyssnande, förtroende och tillit kommer miljön omkring dig växa och ta plats.

Hur hårt kan man effektivisera ett bolag


2016-09-02-05-49-53-2Effektivitet har blivit ett ord i dagens samhälle som nästintill har fått en religiös status hos många av oss. Men hur pass effektiva kan vi bli? Hur hårt kan man effektivisera ett system? För vi vet ju samtidigt att i all förändring finns det både fram och baksidor med.

För några år sedan träffade jag en tidigare anställd på ett teknikföretag och han menade att det idag inte finns något utrymme för så kallade ”maskrosingenjörer”. Det var personer som levde med sina bolag, dygnet runt. Förutom att de jobba med sina uppgifter och uppfann de både det ena och det andra. En del av detta kunde bolaget få användning av medan andra produkter hände det ingenting med. Under 1990 talet när effektiviseringen började bli inne så försvann dessa personer. Den ”exprimentverkstad” som bolagen behövdes skulle vara reglerad och styrd som allting annat inom bolaget. Kritikerna menade att mycket av bolagens ”innovationskraft” försvann, för det går inte att skapa officiella system som blir lika uppfinningsrika som de som byggs från ett ”maskroshåll”, därmed menade kritikerna på att grunden till uppfinningsrika industribolag allt mer försvann.

Ett annat bekymmer när man ska effektivisera verksamheter är att man riskerar att börja mäta allt i ”kronor och ören”. Det innebär att anställda och ägare funderar allt mer över ”vad kan jag tjäna på detta?”. Som du förstår blir det ett ganska dyrköpt företag om allt ska räknas i kronor och ören. Mycket av det jobb som görs inom ett bolag bygger på en normativ förståelse, där man hjälper varandra. Men blir det ett starkt fokus på effektivisering, börjar allt fler att göra det som gynnar en själv.

När man börjar effektivisera ett bolag ser man över omsättning och kostnader. Lösningen är sällan att öka omsättningen mer, för ett olönsamt system drar ofta på sig mer utgifter. Man behöver med andra ord se över de utgifter som finns och få ned dem. När det sedan börjar gå bättre är det lätt hänt att effektiviseringen blir en del av ens vardag i tron om att vinsten ska öka allt mer.

man skulle kunna tro att det är på det viset, men som jag skrev tidigare så går det att effektivisera till en viss nivå, sedan börjar det att kosta. Får ett kapitaltänkande system allt mer breda ut sig så börja det uppstå nya bekymmer samt att det blir allt dyrare. En HR chef uttryckte det ”när bonusarna var låga blev alla glada över dem, men när de ökade frågade sig allt fler ”fick jag inte mer””.

Det visar på hur svårt detta område är. Därför är jag väldigt allergisk mot kollegor som stenhårt går på och jämför bolag med maskiner. Visst kan vi låna olika uttryck, modeller etc. men vi får aldrig glömma bort att i bolag finns det individer, vilket är en stor skillnad.

Människor gör inte som du säger, utan de gör vad du gör.


2013-03-28 13.47.03Det pratas mycket om chefer och ledare, hur de påverkar sina arbetsplatser och det läggs ned enorma summor pengar på att utbilda dessa grupper i att bli bättre i sina roller. En del som man många gånger glömmer hänger mer samman med en ”moraliskkompas”, som tar sig uttryck i ”hur du uppträder”, med andra ord ”hur andra uppfattar dig”.

I början 1990 fann en grupp hjärnforskare i Parma, Italien under ledning av Giacomo Rizzolatti, en speciell typ av neuroner som de kom att kalla för spegelneuroner. Det märkliga med dessa neuroner var att de speglade våra handlingar och intentioner. Några år senare visade den holländske neurologen Christian Keysers att dessa spegelneuroner även speglade känsloupplevelser.

Spegelneuroner fungerar på det viset att om vår hud exempelvis stryks av en fjäder aktiveras samma känsla när vi ser detta utföras på någon annan. Samma sak kan hända när vi ser andra saker och vi kan då exempelvis känna äckel, förvåning, skratt etc. Man tror idag att dessa spegelneuroner ligger till grund för vår språkutveckling, empati etc. En del forskare hävdar att kunskapen inom detta område kommer att revolutionera på samma sätt som upptäckten av DNA har gjort.

Man brukar säga att barn inte gör som vi säger utan gör som vi gör. På samma sätt tycks det vara med oss vuxna. Ser vi en vägg där det står ”Nymålat, rör ej väggen” så måste man känna om det verkligen är så. Det är som om vi mer tror på våra sinnen, känseln i detta fall, än den teoretiska informationen som vi läser. Kanske hänger det samman med vår vana som barn att upptäcka saker genom att känna, smaka och lukta.

Om vi ser tillbaka på den forskning som finns om våra spegelneuroner så är vi enormt läraktiga. Vi lär oss dessutom genom att betrakta andra. Med andra ord en omgivning med ett ”positiv flow”- ger också medarbetare med samma ”flow”. Inom dessa grupper möter man även önskan om att få ta egna beslut, jobba i team och ha en bra ledare.

En del säger ”men det räcker med att en person som har negativ energi så dödar denne allt flow”. Det stämmer till viss del, men ”flow” i sig är inte något som är konstant, utan kommer och går. Faktum är att platser där man ibland har ”tråkigt” kan även varvas med perioder av ”flow”. Men när vi är i ett ”flow” blir vi efter ett tag allt mer rädd för att mista detta. Dyker det då upp en person med ”negativ energi” så speglar det vår inre rädsla för att förlora ”flowet”, därmed avstannar en sådan process.

Ett annat vanligt fenomen på samma tema är när en nedstämd person möter en glad person, börjar samtala med varandra så förändrar sig den glade personen alltmer till den nedstämde personen. Ju längre samtalet lider desto mer blir båda i samma känsloläge. Är det en arbetskamrat som tillfälligt har det problematiskt påverkar detta inte systemet, men om det är en person som alltid mår dåligt börjar omgivningen spegla denne på samma sätt, man kan säga att omgivningen ”hjälper” till att förstärka ett energi dränage.

Vi kommer allt mer att se betydelsen av ”positiv flow” på arbetsplatser. Som ledare har du alltid ett större ansvar för att vara en bra förebild. Hur du är klädd, följer strukturer, vilken attityd du har etc. kommer andra ta efter. Självklart har även medarbetare ett ansvar, men förväntningar på att chefen tar ledningen är inrotat i oss sedan tusentals år tillbaka.

Öka din försäljning genom att segmentera din kundportfölj


2015-07-22 16.55.11Att se över och skapa segment i sin kundstock är både kostnadseffektivt och viktigt när man ska marknadsföra sin produkt. Eftersom det inte finns en människa som är lik en annan är det viktigt att försöka anpassa marknadsföringen till var och en. Nu går inte detta i praktiken utan man tvingas till någon form av gruppering för att kunna utforma ett budskap eller tillgodose ett behov mot specifik grupp. En enkel gruppindelning som jag brukar använda innehåller tre delar.

Exklusiva

Den första gruppen kunder är de som är trogna, återkommande, förutbestämda i sina inköp. Denna grupp behöver man ta med på event, inbjudningar, mässor, vara föreläsare etc. De är dina ambassadörer och berättar ofta för sin omgivning om dina fantastiska produkter.

Återkommande

Nästa grupp beställer då och då dina produkter. De kan vara mer aktiva under vissa perioder för att de sedan bli mer passiva. De har förtroende för dina produkter men kan även gå till en konkurrent. Utmaningen med denna grupp är att få dem att bli mer repetitiva i sina köpmönster. Lojalitetsprogram kan vara något för dem. Specifika erbjudanden etc.

Rörliga

Den tredje gruppen har köpt din produkt vid något tillfälle, vilket har gett intryck, men sedan inte gått vidare till någon av de tidigare nämnda grupperna. De kan återkomma men du är relativt osäker på hur dessa kunder uppträder. Utmaningen i denna grupp är att de ska bli mer återkommande i sina köpmönster. Här kan exempelvis olika typer av medlemskap få dem att återkomma.

Hur stora de olika grupperna är beror på hur man har arbetat med sin produkt när det gäller marknadsföringen men även hur marknaden i sig ser ut. Men om man mäter antal konton så bör sistnämnda gruppen vara större än den exklusiva gruppen. Däremot så är köpkraften den omvända, vilket innebär att om den exklusiva kundgruppen i din kundstock är den grupp som det kommer in minst pengar ifrån så har du ett problem.

Lycka till

Mitt arbete som företagskonsult bygger på att utveckla bolagens olika strukturer inom ledning, marknad och försäljning. Det gör att bolag är bättre rustad att möta marknaders olika utmaningar. Hälsningar Dick Iggström