Årstidsanpassa ditt bolag


2016-01-07-08-20-11-1Igår slog vintern till med fullkraft igen i södra Sverige och det är bara att anpassa sig och ”gilla läget”. Vi lever i ett land med olika klimat där inte enbart vi individer som påverkas av klimatändringar utan även andra områden påverkas. Tågen får allt svårare att fungera vintertid, bussturer ställs in i stark kyla etc. Allt detta gör att vi får anpassa oss. Nu är det inte allt som får anpassa sig. Exempelvis så ska företag drivas utifrån ett ”klimatlöst” tänkande medan verkligheten inte alls ser ut så. Vi ska kunna åka buss, tåg, flyg etc på samma sätt under hela året.

Nu existerar inte ”klimatlösa” företag men ofta betraktar vi bolagen digitalt vilket leder till att vi i praktiken försöker driva dem som om de vore ”klimatlösa”. Årstiderna i bolag heter Q1, Q2, Q3 och Q4, där enda skillnaden i dessa årstider är bokstaven och siffran i namnet. I och med att det inte finns någon ”skillnad” mellan de olika årstiderna är ägarnas förväntningar det samma på de olika perioderna. Dessa förväntningar förs sedan över till marknaden där spekulationer av bolagens uppgångar och nedgångar skapar nya aktörer. Det innebär att ett bolag som går med vinst kan få en kursnedgång på börsen för att vinsten inte var tillräckligt stor, den var mindre än förväntad.

Förutom att detta skapar ett ”spel” på börsen så driver det även på en hets inom bolag som alltid inte är av godo. Exempelvis om det är ”vinter” på din marknad men du klär din personal i sommarklädda förutsättningar kommer ni självklart få problem. Detta problem försöker man alltmer göra till ett individbaserat bekymmer, men ansvaret ligger självklart på ledningen.

Det är viktigt att komma ihåg att driva företag innebär att man behöver ta hänsyn till fler parametrar än ”ettor och nollor”. Det finns alltid naturliga upp och nedgångar i varje marknad som kan bero på en rad olika orsaker. Kan vi börja se naturliga upp och nedgångarna som årstider, tillfälliga förändringar som dess väderomslag, så står vi bättre rustade för att möta våra marknader.

Utmana, lev i nuet!


2015-01-23-04-48-30Att leva i nuet är något som är väldigt populärt att prata om, men svårare att vara i. Vanligt är att vi lever i vår historia eller framtid. I historien minns vi det som vi hade och att allt det var bättre förr. I vår framtid finns hoppet om att allt kommer att lösa sig, men vad vi än väljer finns rädslan för att förlora kontrollen.

Är du i en kris är den känslan påtaglig, men den är mer diffus när tryggheten blir för stor. Då tar den sig uttryck i att ägandet blir påtagligt. Vi investerar, köper saker, skaffar oss dyrare vanor etc. allt för att kunna kontrollera större och större ägor. Och det som driver oss är… rädslan för att förlora allt. För vi vet ju det att vi” får ingenting ta med oss dit vi går”, när det är dags. Men vårt behov av att bunkra driver oss vidare.

Gör en egen inre tankebild av ett hus där denna dag, dag 1, är det våningsplan du lever i. När denna dag är över, är den historia, och förpassa då ned i källaren, där de andra genomlevde dagarna finns. När du går ned i källaren, kan du stanna där en stund, reflektera, men fastna inte där. Framtiden ligger aldrig i källaren, utan den ligger på vinden. Ibland när det blir förmycket fastnar vi i vår historia, tappar riktning och glömmer att se framåt. Men för att kunna ”leva i nuet” behöver man kunna se bortom saker och måsten, uppleva tomheten och känna rädslan av att förlora kontrollen. Det är enkelt i teorin, men kräver ständigt en närvaro av mig som är svår i verkligheten.

Som företagare måste jag ständigt utmana min komfortzon. Dels så behöver tillväxten vara 3-4% för att jag ska uppnå ett noll resultat, men det finns även en fara i att hamna i en position där ”bunkrandet” blir mer viktigt än företagets produkter. Därför behöver affärsplaner, marknadsplaner,säljstrategier etc. ständigt utmanas, kunna ifrågasättas och anpassas till vardagen så att man inte vaggas in i ett lojt ägande. För när konkurrenterna känner vittringen kan ditt försprång vara upphunnet på ett ögonblick.

Multitaskning är stendött i en digitaliserad värld.


2013-11-13 15.52.00-1Multitasking, som det pratas mycket om idag, är något vi alltid har hållit på med och fungerar någorlunda i den ”analoga” världen. Exempelvis går det att laga mat och diska samtidigt men när vår omgivning blir alltmer ”digital” blir det allt svårare att göra två saker samtidigt. Orsaken är att en digital värld består av ”ettor eller nollor”, ”på eller av”, ”antingen är du närvarande eller så är du avstängd”. Den analoga världen däremot kan hantera många parallella pågående processer samtidigt hela tiden, vilket gör att där kan man hålla igång flera olika saker samtidigt.

Men det finns ett bekymmer och det är när vi korsar dessa ”två världar”. Vår hjärna kan enbart ta in ett uttryck i taget, vilket innebär att hjärnan automatiskt väljer en kommunikationskanal när vi ”tar in” flera olika intryck samtidigt. Eftersom de visuella intrycken ofta är de dominanta blir ofta ”skärmintrycken” det som hjärnan först prioriterar, därför kan man inte delta i en diskussion och läsa mail eller sms samtidigt.

Nu är det många som säger att ”jag kan visst multitaska, jag hänger med”. Visst är det så, men det beror på att marknaden tillåter detta, dina arbetskamrater är tillåtande eller att det finns utrymme för att personal och chefer inte alltid behöver vara i fullt fokus. Däremot ser vi nu att allt fler marknader kräver ett större fokus av oss än tidigare.

Inom F1 blir det allt svårare att köra om sina konkurrenter på bana, därför avgörs allt fler lopp i depån, när man exempelvis byter däck eller fyller på drivmedel. Det snabbaste F1stallet 2016, på att byta däck, var Williams stallet och de klarade av detta på imponerande 1,92 sekunder. Under detta år har Williams-stallet samarbetat tillsammans med det svenska företaget Avanade. De har tagit fram biometriska västar där man bland annat mäter medarbetarnas puls, kroppstemperatur och andning. I den data man har fått fram så visar det sig att både stress och koffein påverkar medarbetarnas prestationer, så inför kommande säsong kommer testerna öka ytterligare samt analyseras mer för att öka effektiviteten än mer. För att ytterligare driva på denna utveckling så har Williams en Human Preformance Specialist anställd för att ”drilla” de 19 personerna i deras däck-bytar-team.

Det jag slås av är att Williams försöker gå ”all in” i en digitaliserad värld, där ingenting lämnas åt slumpen. Självklart är det svårt att kopiera av detta på en arbetsplats men det finns saker vi absolut kan ta lärdom av. För så är det även med F-1, det är inte de bilar som tävlar inom F-1 som rullar på våra vägar, men många innovationer har påverkar dagens biltillverkning.

Vad jag tror att vi kan lära oss är

  • Gör en sak i taget
  • Ha en plan för det som ska göras. Där frågor som; När, Var, Vad, Hur, Varför, Vem får styra diskussionen.
  • Träna och Förbered dig.
  • Dokumentera det som ni gör använd detta för att ständigt utvärdera och förbättra ert arbete.
  • Personalens eget leverne blir allt centralare, förbygg inom detta område.

När jag brukar ifrågasätta multitasking blir personer väldigt förnärmade. Självklart är det på det viset för multitaskingen i sig ger kickar av tillfredsställelse som tar en viss tid att vänja sig av med. Men på sikt mår vi bättre, stressar mindre och håller betydligt bättre över längre tid om vi klär oss att förstå, hur det nya kan kombineras ihop med det gamla.

Vi är kroniska komminikatörer


2016-12-17-12-55-37När jag för många år sedan gick på 4-årig teknisk gymnasium ingick det att lära sig grunderna inom svetsning, både gas och el. Ett av momenten var att vi skulle tillverka en burk som sedan skulle fyllas med vatten. För att bli godkänd i detta moment fick burken inte läcka något vatten. Jag minns att de flesta av oss elever tyckte det lät enklet men när vi gjorde våra första burka så ”läckte de som ett såll”.

Jag har många gånger tänkt på denna övning när jag har jobbat med företag. Mycket är enkelt i teorin men betydligt svårare i praktiken. Det är vanligt att personer inte fungerar i sina roller. Det man då till en början gör är att sätta in olika insatser för att få personen att fungera som exempelvis utbildning eller coachning. När man har gjort det kanske insatserna ökar men om även detta inte fungerar kommer allt fler att tycka att det bästa är att ta bort personen. Lösningen på bekymret är personen alltså tar vi bort denna person och då slipper vi problemet.

Nu är det sällan att det är så enkelt, mer vanligt är att personer är symptomen på att det är något i systemet som inte är bra. Jag har varit med om att man lagt ned en hel avdelning, anställt nya människor, kört igång igen och efter ett tag har man hittat personer som har problem. Jag har även sett när man försöker ”isolera” problembärarna för att andra inte ska påverkas av dem. Tyvärr läcker alltid kommunikationssystemet som ett såll, idén funkar i teorin men inte i praktiken.

Vi behöver förstå att vi är analoga varelser som varje tusendelssekund kommunicerar flera miljarder uttryck, varje tusendels sekund tar vi emot lika många uttryck. Uttrycken skapar intryck hos oss och några blir kvar som rejäla avtryck. Teorimodellen av isolering är digital, där endast två kanaler kommunicerar, men vi människor har miljarders miljarders kanalsystem för vi är analoga. Plåt kan vi lära oss att foga så att vi kan skapa en burk som inte läcker, och människor kan vi isolera men vi kan inte få dem sluta kommunicera.

Jag tillhör de personer som anser att det som sitter i väggarna ska fram till ytan så att vi kan bli medvetna om vilka processer som vi styrs av, hur vi kommunicerar och hur vi påverkas av det. Självklart finns det personer som har egna problem och som behöver komma tillrätta med det, men alltför ofta är det där man tror att lösningen finns.

Lösningar finns sällan i teorimodeller men de kan vara vägledande. Teori och praktik hänger ihop men kan vi inte både se det enkla och det komplexa kommer vi att skapa modeller som ”läcker som såll”.

Regressiva kulturer


2016-01-07-08-20-11-1Vi lever idag i ett samhälle där individ anses vara starkare än kollektivet. Undantag finns när det gäller idrott, som exempelvis fotboll men även där vill vi ofta hylla hjältarna än laget. I det gamla Sverige däremot var alltid kollektivet det starkt rådande. Det var till och med så att var det någon som tog åt sig äran för kollektivets bedrifter ansågs den ”vara lite för mer”. Idag tycker vi däremot att detta känns ”mossigt” och begränsar oss som individer därför gör vi allt vi kan för att bli det motsatta mot det som en gång i tiden rådde.

I takt med att vårt intresse för det individualistiska har ökat har även vår längtan efter frihet blivit allt mer centralt. Det ”fria ordet” är det viktigaste i samhället idag. Andra begrepp som också är centrala är respekt och ansvar, där det förstnämnda är mer förekommande hos yngre människor och det sistnämnda hos politiker. Bekymret blir när jag anser att jag har rätt till att få säga vad jag vill, när som helst till vem som helst. För jag kommer då samtidigt uppfattas av några som att jag inte visar respekt och kränker dem. Andra kommer uppfatta mig som en ”pratkvarn” där jag enbart pratar utan att ta ansvar.

I det gamla Sverige fanns det ett begrepp som näst intill har dött ut, och det kallas för ”Hänsyn”. Att ta hänsyn krockar genast med individualisten inom mig, för denne måste stå tillbaka för kollektivet.

Jag tänker ofta på dessa två områden ”Kollektivet” och ”Individualismen” när jag jobbar med bolag. Det är ständigt en balans som måste råda inom dessa områden. Exempelvis om du som chef anser dig kunna belöna dig hur som helst, utan att ta ”hänsyn” till din omgivning kommer detta att leda fram till att andra känner sig kränkta. Det i sin tur kommer väcka avund vilket gör att det dels blir svårt att behålla sin personal, samt hur ska dessa belönas?

På samma sätt uppstår det ett bekymmer om löneutvecklingen för de flesta i ett bolag är en hundring om året. Däremot när en ny person börjar arbeta så kliver denne in på en nivå som de övriga aldrig kan nå, för de började på en förlåg nivå.

Belöningssystem är centrala för oss individer och om vi enbart belönas utifrån ett individualistiskt perspektiv skapar vi en ”greed is good” kultur. Om vi enbart belönar kollektivet kommer vi att skapa en ”jantelagskultur” som enbart främjar gruppen. Båda dessa kulturer sätter personers egna särintressen framför vad som är bra för ett företag. I det första fallet är det min egen girighet som ska triggas för att formera kollektivet. I det andra fallet är det avund som ska styra utvecklingen av bolaget.

Inga av systemen kommer lyfta områden som är centrala för oss som ”frihet”, ”respekt” och ”ansvar”. Områden som är centrala när man ska bygga progressiva bolagskulturer.

Fundera över hur du sätter mål


IMG_4993Jag slås av hur utvecklingen går oerhört snabbt framåt när det gäller smartphones och datorer. Nu har man dock börjat närma sig en punkt där dagens processorer inte går att göra så mycket mindre eller så mycket snabbare. Man har under en längre tid varit medveten om detta och forskning på mer komplexa system som inte baserar sig på ettor eller nollor har varit och är stort.

Samma tanke har inte slagit rot när det gäller företagsutveckling och människor som styr dessa processer. Komplexa situationer som enkelt förklaras i ett binärt tänkande i form av ”ettor och nollor” är genomgående väldigt stort. Vi styrs av att sätta upp olika mål och visioner som det sällan nås fram till, budgetar tas fram men följs dåligt, säljprognoser som havererar skylls alltid på den vikande marknaden etc. Med andra ord ett binärt tänkande som förenklar komplexa sammanhang. Kvar blir en modell som fungerar på en teoretisk nivå, men som får svårt att leverera i den vardagen företagen lever i. Om man dessutom tar med att det inte blir några konsekvenser av agerandet, så kommer allt mer fokus läggas på att få fram ”snygga modeller” som inte fungerar i praktiken.

Hur ska man gå tillväga?

Ett steg är bättre än inget steg

  • Det innebär att det är bättre att göra något än att göra inget. Med andra ord är ”fel” helt ok att göra.

Dra lärdom

  • Vad fungerar, vad fungerar inte. Utvärdera det som är provat och kom ihåg att det som tidigare inte har fungerat kan mycket väl fungera vid ett annat tillfälle.

Realistiska mål

  • Ett mål är bättre än inget. Det innebär att har företaget en historia av stora vinster så betyder det ingenting i nuläget.
  • Skilj på resultatmål och prestationsmål

Konsekvenser

  • För att mål inte enbart ska bli ”luftpastejer” behöver man koppla det till konsekvenser. Nu behöver inte konsekvenser vara negativa, positiv inlärning lägger grunden till ett insiktsbaserat tänkande.

Känsla

  • Tillskillnad mot maskiner är vi människor till kännande, det innebär att du kan aldrig ”tvinga” dig att göra saker som du vill och tro att du blir framgångsrik.

Autodidakt

  • Vi har något som vi kallar för medvetenhet, spegelneuroner och dessa saker använder när vi lär oss genom att studera andra människor.

Försäljning inför nästa år


2014-02-06 05.32.31När du ska börja sätta ihop en säljplan som ligger tillgrund för strategier i detta område följer några tips som kan vara bra att ta med sig. En del av detta kanske du redan har gjort men använd detta inlägg för att ”damma av” dina egna strategier.

Det första området är att få grepp omkring din egen marknad där följande frågor kan vara till hjälp:

Målgruppen

  • Vem vill vi nå?

Tidsplan

  • När vill vi nå dem?
  • Hur ser tidplanen ut

Syfte

  • Vad vill vi åstadkomma?
  • Vilka mål ska vi uppnå?

Strategi

  • Hur skall vi åstadkomma detta?
  • Hur ska vi utforma, hur ser budskapet ut?

Val av ”marknadsverktyg”

  • Var skall vi kommunicera?
  • Vilka kanaler ska vi använda? social medier, tidningar, tv ect.

Låt dig inspireras av konkurrenter, aktörer på andra marknader, men kom ihåg att varje marknad är unik och det som funkar för vissa kan vara helt obrukbart för andra. Trots det är det ändå centralt att vara nyfiken på sin omvärld.

När du har börjat få kläm på dessa frågor, inspirerats av omvärlden, börja sätta dina olika mål. Jag brukar dela in mål i två olika områden

Resultatmål

Resultatmålen är de mål som mäts i pengar

Prestationsmål

Prestationsmål är vad jag behöver prestera för att nå resultatmålen.

  • Hur många kundmöten i veckan behöver jag boka?
  • Hur många telefonsamtal behöver jag göra per dag?

Du börjar med andra ord skapa en lista, säljplan som ligger till grund för att strukturera upp ditt arbete. En del tycker det är svårt att ringa och boka möten och visst finns det andra sätt. Det centrala är att få igång kundmöten så att du får en möjlighet att visa dina produkter och hur dessa kan hjälpa kunden. När du jobbar med detta så kom ihåg att det alltid är mer kostsamt att sälja till nya kunder än till en befintliga. Det beror på att den nya kunden inte känner dig och behöver bli trygg med dig i en framtida säljprocess. Börja alltid med att gå igenom din ”gamla” kundstock, kontakter du har en relation till och börja boka möten med dem.

Tydlighet är ett annat centralt område. Det är viktigt att jag som kund får reda på vad du vill sälja. Var tydlig, var ärlig orka ta ett nej, och jobba sedan vidare med detta. Ett nej är aldrig definitivt, utan kan vara början på ett närmande till kunden. Hade senast igår kontakt med en kund som sade nej till en offert i höstas. Under vårt samtal fick jag reda på att de fortfarande är väldigt intresserade. Jag fick även veta att deras nej i höstas inte berodde på offertens innehåll eller pris utan för att de var tvungna att prioritera andra frågor först. Återigen är sanningen att 75% säger NEJ vid första tillfället men de flesta av dessa säger JA efter 4-5 påstötningar. På grund av att man inte köp om man är osäker. Nejet lägger med andra ord grunden till en dialog mellan mig som säljare och kunden. Den längsta tid jag har lagt ned på en kund är två år innan vi har satt oss ned och påbörjat ett jobb.

Slutligen låt dig inspireras av konkurrenter, aktörer på andra marknader, men kom ihåg att varje marknad är unik och det som funkar för vissa kan vara helt obrukbart för andra. Trots det är det ändå centralt att vara nyfiken på sin omvärld.