Vi är kroniska komminikatörer


2016-12-17-12-55-37När jag för många år sedan gick på 4-årig teknisk gymnasium ingick det att lära sig grunderna inom svetsning, både gas och el. Ett av momenten var att vi skulle tillverka en burk som sedan skulle fyllas med vatten. För att bli godkänd i detta moment fick burken inte läcka något vatten. Jag minns att de flesta av oss elever tyckte det lät enklet men när vi gjorde våra första burka så ”läckte de som ett såll”.

Jag har många gånger tänkt på denna övning när jag har jobbat med företag. Mycket är enkelt i teorin men betydligt svårare i praktiken. Det är vanligt att personer inte fungerar i sina roller. Det man då till en början gör är att sätta in olika insatser för att få personen att fungera som exempelvis utbildning eller coachning. När man har gjort det kanske insatserna ökar men om även detta inte fungerar kommer allt fler att tycka att det bästa är att ta bort personen. Lösningen på bekymret är personen alltså tar vi bort denna person och då slipper vi problemet.

Nu är det sällan att det är så enkelt, mer vanligt är att personer är symptomen på att det är något i systemet som inte är bra. Jag har varit med om att man lagt ned en hel avdelning, anställt nya människor, kört igång igen och efter ett tag har man hittat personer som har problem. Jag har även sett när man försöker ”isolera” problembärarna för att andra inte ska påverkas av dem. Tyvärr läcker alltid kommunikationssystemet som ett såll, idén funkar i teorin men inte i praktiken.

Vi behöver förstå att vi är analoga varelser som varje tusendelssekund kommunicerar flera miljarder uttryck, varje tusendels sekund tar vi emot lika många uttryck. Uttrycken skapar intryck hos oss och några blir kvar som rejäla avtryck. Teorimodellen av isolering är digital, där endast två kanaler kommunicerar, men vi människor har miljarders miljarders kanalsystem för vi är analoga. Plåt kan vi lära oss att foga så att vi kan skapa en burk som inte läcker, och människor kan vi isolera men vi kan inte få dem sluta kommunicera.

Jag tillhör de personer som anser att det som sitter i väggarna ska fram till ytan så att vi kan bli medvetna om vilka processer som vi styrs av, hur vi kommunicerar och hur vi påverkas av det. Självklart finns det personer som har egna problem och som behöver komma tillrätta med det, men alltför ofta är det där man tror att lösningen finns.

Lösningar finns sällan i teorimodeller men de kan vara vägledande. Teori och praktik hänger ihop men kan vi inte både se det enkla och det komplexa kommer vi att skapa modeller som ”läcker som såll”.

Fundera över hur du sätter mål


IMG_4993Jag slås av hur utvecklingen går oerhört snabbt framåt när det gäller smartphones och datorer. Nu har man dock börjat närma sig en punkt där dagens processorer inte går att göra så mycket mindre eller så mycket snabbare. Man har under en längre tid varit medveten om detta och forskning på mer komplexa system som inte baserar sig på ettor eller nollor har varit och är stort.

Samma tanke har inte slagit rot när det gäller företagsutveckling och människor som styr dessa processer. Komplexa situationer som enkelt förklaras i ett binärt tänkande i form av ”ettor och nollor” är genomgående väldigt stort. Vi styrs av att sätta upp olika mål och visioner som det sällan nås fram till, budgetar tas fram men följs dåligt, säljprognoser som havererar skylls alltid på den vikande marknaden etc. Med andra ord ett binärt tänkande som förenklar komplexa sammanhang. Kvar blir en modell som fungerar på en teoretisk nivå, men som får svårt att leverera i den vardagen företagen lever i. Om man dessutom tar med att det inte blir några konsekvenser av agerandet, så kommer allt mer fokus läggas på att få fram ”snygga modeller” som inte fungerar i praktiken.

Hur ska man gå tillväga?

Ett steg är bättre än inget steg

  • Det innebär att det är bättre att göra något än att göra inget. Med andra ord är ”fel” helt ok att göra.

Dra lärdom

  • Vad fungerar, vad fungerar inte. Utvärdera det som är provat och kom ihåg att det som tidigare inte har fungerat kan mycket väl fungera vid ett annat tillfälle.

Realistiska mål

  • Ett mål är bättre än inget. Det innebär att har företaget en historia av stora vinster så betyder det ingenting i nuläget.
  • Skilj på resultatmål och prestationsmål

Konsekvenser

  • För att mål inte enbart ska bli ”luftpastejer” behöver man koppla det till konsekvenser. Nu behöver inte konsekvenser vara negativa, positiv inlärning lägger grunden till ett insiktsbaserat tänkande.

Känsla

  • Tillskillnad mot maskiner är vi människor till kännande, det innebär att du kan aldrig ”tvinga” dig att göra saker som du vill och tro att du blir framgångsrik.

Autodidakt

  • Vi har något som vi kallar för medvetenhet, spegelneuroner och dessa saker använder när vi lär oss genom att studera andra människor.

Vad är det du säljer på den digitalamarknaden.


2016-04-11 05.59.28-3

Inom försäljning brukar man använda begreppet ”unique selling point” förkortat USP. Innebörden av detta begrepp är att kunden snabbt ska förstå det unika i den tjänst/produkt som denne vill köpa. För det mesta finns det säljare som försöker förklara produktens/tjänstens USP. Blir kunden intresserad kan det vara svårt att veta om det är tjänsten/produkten som skapar intresset eller om det är säljaren, med andra ord är det tjänsten/produktens USP kunden köper eller är det säljarens USP.

Är kunden intresserad av att köpa en billig produkt, som exempelvis skosnören, så är det av mindre intresse vem som säljer produkten. Men ju dyrare och komplexare produkten/tjänsten blir så väljer kunden att ”köpa” säljaren, eller rättare sagt köper kunden exempelvis trygghet, förtroende.

Företag är idag väldigt kunniga på att få fram det unika i de produkter/tjänster som de säljer. Ibland kan det bli fel och det blir inte så unikt som det var tänkt. Trots allt förstår de flesta bolag att ska de lyckas med sin försäljning, behöver de ta fram det unika, det som skiljer oss åt från våra konkurrenter.

I denna process är det två saker som många företag ofta glömmer bort. Det ena är att det bakom varje produkt/tjänst finns det en människa, vanligtvis en säljare, och det andra är att människor går igång på sociala interaktioner. När man frågar varför ett bolag är framgångsrikt så är den övergripande bilden att framgången för bolag beror på de unika tjänsterna/produkterna man har. Däremot är det sällan som företag ser produkter/tjänster som ”verktyg” för att kommunicera med sin marknad.

Detta börjar nu alltmer förändras och det beror på den digitalisering vi träder in i. Tjänster/produkter blir då verktyg för att kommunicera med marknaden. Tidigare har säljarna haft dessa ”verktyg” med sig i möte med kunden, men i det nya så kommer fler aktörer vara ”verktygsanvändare”, för allt handlar om kommunikation till kunden.

I och med digitaliseringen kommer branscher att utvecklas. Förr var ”verktygsanvändaren” alltid en säljare, medan vi går alltmer emot att en granne, arbetskamrat, skolkamrat etc vara denne. I branscher med starka varumärken är redan varumärket ”verktygsanvändaren”, och detta kommer att öka allt mer även på dyrare produkter. Det kommer inte dröja så många år innan du som kund beställer bilen via nätet och hämtar ut den på närmsta utlämningsplats. Som kund mättar du ditt behov av sociala interaktioner via showrooms, som du kan besöka. Men det är inte en säljare du vill träffa, för köpprocessen kan du genomföra själv, utan du vill kommunicera med en person omkring en produkt. Bilbranschen är påväg dit idag, de tjänar väldigt lite pengar på nybilsförsäljningen och bilhallarna är som stora showrooms.

För vissa bolag är tjänsterna/produkterna så unika, så starkt efterfrågade så att ”de säljer sig själva”, men jag vill påstå att det fenomenet, är lika vanligt som att vinna en miljon på lotto. För de flesta bolag däremot är tjänsterna/produkterna ett ”verktyg” för att kommunicera med mot sin målgrupp, och bakom varje ”verktyg” står en kommunikatör som kunden kan vara intresserad av att intrigera med.

I en tid när alltmer handlar om kommunikation så är det viktigt att kunna vara unik. Det blir allt centralare att företag förstår vilka deras ”verktygsanvändare” är, har företaget skapat deras USP? har företag synkat ihop de unika USP som är involverade? För i det framväxande digitala landskapet, blir allt fler involverade i det som fortfarande kallas för säljprocessen.

Låt funktionalitet styra i anpassande av företagsstruktur.


2013-11-03-09-15-13Jag stöter ibland värdering kring olika företagsstrukturer att det ena är att föredra framför det andra. Exempelvis anser många att ”stuprörs” organisationer inte är funktionella i dagens samhälle. För mig är detta ett konstigt resonemang för många organisationer utvecklats i ”samklang” med den marknad man agerar på och självklart hittat en form beroende på storlek på bolaget. Det är ”funktionalitet” som mer styr detta system än var och ens tyckande.

När man förr kunde prata om marknaden i singularis, så har digitaliseringen medfört att man allt mer pratar i plural om marknader, det är inte längre en, utan flera. Men det räcker inte med det utan komplexiteten är större än så eftersom det på varje ”marknad” finns ”sub-marknader” som man vill nå med sin produkt. Som jag nämner så är det väldigt komplext och samma komplexitet i företagsstrukturen måste finnas, annars kan inte bolaget existera. Det är med andra ord ”funktionalitet” som styr än vad jag som anställd tycker.

Sedan finns det undantag och det sker främst inom våra statliga, landstings och kommunala bolag. Om vi exempelvis ta vård och omsorg som börjar de bli allt mer komplexa, trots att kunderna inte har något behov av detta. Fenomen som ”stafett socionomer” dyker upp, det har tidigare använts inom sjukvården, men vi kan se det i både barnomsorgen och kommer säkerligen inom skolväsendet också.  Vi kan även se det exempelvis när man bygger motorväg, där det finns oerhört många leverantörer. Kontentan i det hela är att denna ökning av rörlighet, som fortfarande marknaden inte vill ha, blir både dyr och ineffektiv.

Det finns problem inom både ovanstående företagsstrukturer. På en rörlig marknad där anpassning lika med överlevnad finns det en risk för att man blir ”struktur skygg”. ”tuta-o-kör” gäller, strukturer dödar energin och alla går omkring och ropar ”May the force be with you”. Detta leder ofta till att personal ”slits sönder” för att bibehålla strukturen i bolaget.

I ”stuprörsorganisationer” finns två scenarion. Det ena handlar om att allt fler drabbas av så kallad ”bored-out” syndrom. Det kan exempelvis vara att medarbetare sitter med arbetsuppgifter som inte fyller någon funktion, man kan själv inte utforma sitt arbete. Det andra är mer det klassiska ”burn out” syndromet på grund av för hård arbetsbelastning under för lång tid. Sedan tillkommer även att löner är eftersatta så man upplever inte att det är något värt det man gör. Det är inom denna typ av organisationer som sjuktalen för psykosocial ohälsa ökar snabbast.

Det finns en kostnad i att inte låta funktionalitet påverka företagsstrukturen. För bolag på rörliga marknader är anpassning lika med överlevnad. På stringenta marknader blir det oerhört dyrt, resursslöseri. Så istället för att försöka slåss om vilket system som är att föredra framför det andra vore det bättre om vi kunde lägga energi på att utveckla dem.

Varför misslyckas smarta företagsledare.


IMG_1089-0De flesta större bolag drivs av smarta välutbildade människor som självklart vill omge sig av detta. Man vill ha de ”de bästa” i sina ”team” och försöker även värva de mest högpresterande studenterna för att kunna bli ännu mer konkurrenskraftiga. Men det visar sig att dessa bolag gör även fel och ibland går det riktigt illa.

I ett inlägg av Dr. Travis Bradberry på LinkedIN ”Why smart people fail”, så hänvisar han till en studie gjord av Professorn Sydney Finkelstein. Denne professor på Dartmouth’s Tuck School of Business New Hampshire, har i sex år studerat 51 av de största misslyckanden inom företagsvärlden. Dessa bolag har haft välutbildade ledare som i många fall varit högpresterande studenter. Det de har kommit fram till är att

  • Företagsledarna såg sig själva och sina företag som, Untucheble.
  • Företagsledarna kunde inte hålla isär bolagets och sina egna behov.
  • Företagsledarna trodde de var de smartaste personerna i rummet.
  • Företagsledarna omgavs sig enbart med ”ja-sägande” personer.
  • Företagsledarna struntade i olika varningar som avdelningar kunde komma med.
  • Företagsledarna trodde för mycket på gamla funktionella framgångsrecept.

Det är drygt sju år sedan som banken Lehman&Brothers kraschade och utlöste en av de värsta ekonomiska katastrofer i vår samtid sedan Krüger kraschen. Det finns en del olika idéer bakom orsakerna, men utifrån Sydney Finkelsteins undersökning är det troligt att det var beslutsfattares egna högmod som bidrog till detta. Varför man har haft svårt att ta fram detta sammanhang är troligen beroende på att historien skrivs av personer som inte har kunskap inom detta område, utan mer med en ekonomisk bakgrund. En orsak som man har lyft fram har varit ”de dåliga lån man hade köpt på sig”. Det är ”sant” men bakom varje beslut fanns en individ och det var där som det brast.

Högmod är inget som man märker av när man har det, men för omgivningen är det desto tydligare. Den ena sidan av det är att personen lever i en känsla av ”flow”, allt är möjligt, man har ”vunnit” allt man har gjort och känslan av att vara ”oövervinnlig” är stor. För att stärka högmodet omger man sig även med personer som hyllar en för i denna position, sprider sig ”flowet” till andra och ger ofta en positiv effekt på exempelvis ekonomin. Inom denna sfär skapas en ny stark ”We-go känsla”, som kan handla om ”vi mot världen”, och allt snurrar på allt snabbare. Baksidan i detta är att var och ens egon börjar bli oerhört centrala, och dessa sätts allt mer framför affärsnyttan.

Åren innan kraschen fanns det många som var fyllda av högmod och maktfullkomlighet, och ett fåtal vågade ifrågasätta deras beslut. De som ändå gjorde detta manövrerades snabbt ut, förlöjligades, ansågs som bakåtsträvare etc. Detta hantverk utfördes inte av de styrande utan av den ”svans” av följare som starkt njöt av det ”flow” som man omgavs av. Tillslut så sprack allt och många system kraschade hårt.

Eftersom detta skedde i USA lät man hela banken gå i stöpet, allt utifrån den store amerikanske idolen Joseph Schumpeters teser om ”Creative destruction”. I Sverige så har staten gått in och stöttat banker i kris, förutom HQ-bank, men det är en annan historia. Schumpeters teser kring ”Creative destruction” funkar på de flesta marknader, men lärdomen blev att den inte alls bör användas inom bankväsendet. Orsaken är att alla världens banker hänger ihop på samma sätt som ryggraden i en djurkropp. En kniv rätt in i systemet kommer få förödande konsekvenser för hela kroppen, hur vet man inte, men att det blir så vet vi. Med andra ord finns ingen kontroll över ett sådant händelseförlopp.

Kan vi lära oss något av detta?

Nej. det enda vi vet är att vi aldrig lär oss av historien för denna typ av beslut görs i en del av hjärnan dit det logiska tänkandet inte når, däremot kan vi förebygga det. Vi bör inte besätta ledningsgrupper, styrelser etc. med ”rätt, smartast” kompetens utan styrelsen bör ha ”olika” kompetenser. För när du ska besätta med ”rätt” kompetens tar du en som påminner om dig själv, eftersom du är ”rätt”. En olik person uppfattas som ”fel” och denne vill man inte ha, men det är denna som skapar bredd och som kommer att rädda liv.

Nå toppen


20130507-202351.jpg

Att komma på affärsidéer är inte svårt. Att däremot kunna vara kreativ, komma på affärs idéer och att tjäna pengar på detta är svårt. Att utöver det bli framgångsrik är inte bara svårt utan väldigt slitigt.

Vi har precis haft lediga dagar, 1:a maj och Kristi himmelsfärdsdag och snart stundar sommasemestern. Att bygga upp ett företag handlar om en livsstil där ledigheter inte existerar i volym utan i små portioner. Även när man är ledig ”lever man med bolaget”.

Ett annat centralt fokus är långsiktighet. Det tar för de flesta lång tid att bygga upp ett framgångsrikt företag. Krav på kvartalsvinster, skatteplanerande utav kapital, kan komma så småningom men ibörjan återinvesteras vinsterna i bolaget. På det viset skapar du en stabil grund att agera ifrån och därmed behålls makten över bolaget. Friskolan ”Fryshuset” har sedan starten återinvesterat sina vinster i bolaget, och jag är tämligen säker på att det idag är en av de skolor i Sverige som har makten och möjligheten att själv utveckla sin verksamhet.

En annan framgångsfaktor hos de som byggt upp stora företag är en utvecklad förmåga att kunna delegera. Ingvar Kamprad brukar påstå att han är ganska dålig på det mesta men han har alltid sett till att arbeta med de bästa människorna. Och det är säkert så att delegering är en stark bidragande orsak till att han har lyckats.

Det som slutligen ändå är viktigast är att du tror på produkten. Finns inte det kommer du inte orka bygga upp företaget. Klart att det ibland finns tvivel, men det får inte ta överhanden, för sanningen är att ”tron kan försätta berg” och tappar du den dör allt.

Men alla behöver väl inte nå toppen?

Nej, det är sant, men det finns en djävulsk paradox i företagandet, och det är det att ”om du inte siktar till stjärnorna når du ingenstans”. Allt för ofta ser jag att företag inte vågar se sig själv som en stor ”vinnare” och då är det svårt att vinna. Kommer du ”tvåa” i en upphandling får du ”ingenting”. Väljs ditt förslag till det näst bästa får du ”ingenting”. Förhoppningsvis lär du dig något på det, så att du kommer ”etta”, då kan du få in pengar och få ”mat på bordet”. Men att vara näst bäst är det samma som ”first looser”, så krasst är det. Så för att lyckas med sitt företagande behöver man ha stora visioner, tro på dem, våga sikta mot stjärnorna för att kunna ta hem ordrar.