Ta bort onödiga stopp inom bolagsstrukturen


2014-02-01 09.44.53-4För några år sedan jobbade jag med ett behandlingshem, där transparensen var väldigt stor. Exempelvis var all rapportering mellan de olika skiften, dag-eftermiddag och natt, öppna, så att klienter kunden sitta med och lyssna. Orsaken var att man några år tidigare hade märkt att det fanns en stor nyfikenhet i vad som sades i de ”slutna rummen”, så stor att det påverkade vårdarbetet negativt. Idén som föddes var ”istället för att vi personal går in i ”slutna rum” så bjuder vi in alla, till rapportering”. Tanken var att man ville öka dialogen till klienter så att de själva kunde känna sig mer delaktiga i sin egen behandling. Självklart fanns det invändningar, några slutade men i det stora hela fungerade detta bra. Till en början hände det inte så mycket men efter ett tag började personalens förhållningssätt att förändras. De ”slutna rummen” var både ett skydd och ”frustrationsrum” för de som jobbade där. Exempelvis hade personalen tidigare kunna använda sig av det ”slutet rummet” för att ”spy ur sig” sin frustration, men det funkade inte längre.

Jag brukar ha ovanstående exempel med mig när jag möter företag. Alla som jag träffar anser att information är viktigt men samtidigt anser de flesta att förmycket information kan vara av ondo. Därför brukar internkommunikation i bolag ”filtreras” och det är lätt hänt att ett ”slutna rum” uppstår. Självklart är företagshemligheter och strategier viktiga att ha sekretess om, men tyvärr brukar det inte stanna där. Ofta möter jag företagsledare som lever med tesen, planera för det värsta men hoppas på det bästa, vilket alltför ofta leder dem in i ”worst-case” fällan; man blir själv sin värsta fiende och skapar sina egna problem.

När företag börjar inrätta ”slutna rum” så har de till en början en funktion, exempelvis ”vi behöver ett utrymme för att diskutera strategier”. Men det är lätt hänt att allt fler ”rum” börjar finnas och i takt med att bolaget växer så bildas det runt ”rummen”, ”stuprör” mellan avdelningarna.

”Slutna rum” handlar inte så mycket om storleken i bolag, det finns även i mindre bolag, men ”slutna rum” påverkar alltid följsamheten. Om vi tänker oss att kommunikation är som vatten, som flyter fram i en fora. När vattnet möter ett hinder rinner det över eller runt om detta hinder. Är det ett större stopp skapas det en damm. De ”slutna rummen” kan ses som ett ”stopp” i kommunikationsflödet. När de är mindre så flyter kommunikationen på, men blir de större bildas det ”kommunikationsdammar” som tar väldigt mycket energi och kraft från bolag. I bolag som är unga brukar allas välvilja lösa stopp som kan uppstå, men genom att fråga sig ”hur många ”slutna rum” man behöver” och öka medvetenheten inom detta område kan man undvika onödiga stopp.

Samma fråga ska även ställas i större bolag, men där är utmaningarna ofta större eftersom man ofta har byggt ”stuprör”. Stuprör i sig är sällan ett bekymmer men när en marknad börjar röra sig snabbare blir det allt svårare att upprätthålla följsamhet och samtidigt behålla stuprören intakt.

För slutligen kommer vi till att följsamhet och anpassning är lika med överlevnad, där det alltmer handlar om att ta bort onödiga stopp men däremot bygga en vettig struktur för att hantera den marknad man är aktör på.

Vad är det du säljer på den digitalamarknaden.


2016-04-11 05.59.28-3

Inom försäljning brukar man använda begreppet ”unique selling point” förkortat USP. Innebörden av detta begrepp är att kunden snabbt ska förstå det unika i den tjänst/produkt som denne vill köpa. För det mesta finns det säljare som försöker förklara produktens/tjänstens USP. Blir kunden intresserad kan det vara svårt att veta om det är tjänsten/produkten som skapar intresset eller om det är säljaren, med andra ord är det tjänsten/produktens USP kunden köper eller är det säljarens USP.

Är kunden intresserad av att köpa en billig produkt, som exempelvis skosnören, så är det av mindre intresse vem som säljer produkten. Men ju dyrare och komplexare produkten/tjänsten blir så väljer kunden att ”köpa” säljaren, eller rättare sagt köper kunden exempelvis trygghet, förtroende.

Företag är idag väldigt kunniga på att få fram det unika i de produkter/tjänster som de säljer. Ibland kan det bli fel och det blir inte så unikt som det var tänkt. Trots allt förstår de flesta bolag att ska de lyckas med sin försäljning, behöver de ta fram det unika, det som skiljer oss åt från våra konkurrenter.

I denna process är det två saker som många företag ofta glömmer bort. Det ena är att det bakom varje produkt/tjänst finns det en människa, vanligtvis en säljare, och det andra är att människor går igång på sociala interaktioner. När man frågar varför ett bolag är framgångsrikt så är den övergripande bilden att framgången för bolag beror på de unika tjänsterna/produkterna man har. Däremot är det sällan som företag ser produkter/tjänster som ”verktyg” för att kommunicera med sin marknad.

Detta börjar nu alltmer förändras och det beror på den digitalisering vi träder in i. Tjänster/produkter blir då verktyg för att kommunicera med marknaden. Tidigare har säljarna haft dessa ”verktyg” med sig i möte med kunden, men i det nya så kommer fler aktörer vara ”verktygsanvändare”, för allt handlar om kommunikation till kunden.

I och med digitaliseringen kommer branscher att utvecklas. Förr var ”verktygsanvändaren” alltid en säljare, medan vi går alltmer emot att en granne, arbetskamrat, skolkamrat etc vara denne. I branscher med starka varumärken är redan varumärket ”verktygsanvändaren”, och detta kommer att öka allt mer även på dyrare produkter. Det kommer inte dröja så många år innan du som kund beställer bilen via nätet och hämtar ut den på närmsta utlämningsplats. Som kund mättar du ditt behov av sociala interaktioner via showrooms, som du kan besöka. Men det är inte en säljare du vill träffa, för köpprocessen kan du genomföra själv, utan du vill kommunicera med en person omkring en produkt. Bilbranschen är påväg dit idag, de tjänar väldigt lite pengar på nybilsförsäljningen och bilhallarna är som stora showrooms.

För vissa bolag är tjänsterna/produkterna så unika, så starkt efterfrågade så att ”de säljer sig själva”, men jag vill påstå att det fenomenet, är lika vanligt som att vinna en miljon på lotto. För de flesta bolag däremot är tjänsterna/produkterna ett ”verktyg” för att kommunicera med mot sin målgrupp, och bakom varje ”verktyg” står en kommunikatör som kunden kan vara intresserad av att intrigera med.

I en tid när alltmer handlar om kommunikation så är det viktigt att kunna vara unik. Det blir allt centralare att företag förstår vilka deras ”verktygsanvändare” är, har företaget skapat deras USP? har företag synkat ihop de unika USP som är involverade? För i det framväxande digitala landskapet, blir allt fler involverade i det som fortfarande kallas för säljprocessen.

Jag stannar så länge som jag har styrelsens förtroende


2014-05-16 06.31.29-3”Jag stannar så länge som jag har styrelsens förtroende”. Det är en vanlig fras som med jämna mellanrum brukar uttalas av utsatta VD:ar. Så har det varit tidigare men så kommer det inte att bli framöver. Det som nu sker är att uppdrag inte enbart ges av en styrelse, utan mandat delas även ut både från medarbetare och kunder. Den sistnämnda gruppen har alltid varit svag men börjar ta allt större plats.

Exponering och transparens är något som nämns allt mer idag och det beror till stora delar på att konkurrensen har ökat, etik frågor har blivit allt viktigare och kommunikationsmiljön till stora delar fokuserar på ”hur” allt kommuniceras ut. Detta har medfört att det inte är enbart VD som är satt under stark press utan allt fler högre chefer, styrelsemedlemmar synas allt mer. Alla dessa personer är i en position där de kan mista kundens mandat och förtroende, vilket slår hårt mot det egna varumärket och företagets omsättning.

En annan svårighet som uppstår, när man inte har medarbetarnas förtroende, är att det blir allt svårare att bygga ett bra löne- och belöningssystem. Förklaringen beror till viss del på att det blir en obalans mellan de etiska- och ekonomiskaspekterna i företagsmiljön. De ekonomiskaspekterna styr oss i det som handlar om lön och belöning, de moraliska styr mer vår ”inre kompass i ansvar”, ”mitt ansvarstagande för företaget”. Börjar nu de ekonomiskaspekterna breda ut sig kommer de att trigga alla till att mer tänka ”vad tjänar jag på detta”, istället för att ”jag känner ett ansvar, så därför bidrar jag med..”. När medarbetare börjar tappa förtroende för sina chefer, försvinner lusten och risken är då större att alltfler börjar att styras ifrån ekonomiskaspekter. De som vill ha ett kreativt jobb som de ”brinner för” kommer att sluta, eftersom det sällan är pengar som styr dem. Som ni kan förstå blir detta en väldigt dyr och ineffektiv arbetsplats.

Inom de så kallade idéburna företagen är detta med etisk-ekonomiskaspekterna ännu mera känsligt, eftersom den etiska aspekten alltid har styrt. Nu har det alltmer skett en förändring där framförallt löner, styrelsearvoden börjar närma sig övriga näringslivets nivåer. Det är väldigt förödande för dessa bolag eftersom hela deras verksamhet bygger på att människor till viss del jobbar idéellt, men de ”brinner” för det de gör och får så mycket tillbaka. Dock ska man veta att det i alla individer finns en egoism och när denna del ser att andra kan ”sko sig” på konceptet, kommer det ta överhanden. Därför kan exempelvis inte chefer och styrelsemedlemmar inom Röda korset, Kyrkan, men även sjukvården, ha samma löner som på en ”vanlig” marknad.

Det löne- och belöningssystem som finns idag för högre chefer och styrelsemedlemmar är förlegat, eftersom exempelvis en VD frivilligt avgår inte kommer få ut den ekonomiska klausul som var tänkt.

En kommentar som jag hörde för ett tag sedan var att ”det är svårt att sia om framtiden men utvecklingen kommer knappast gå långsammare”, på samma sätt kommer det även att bli med marknader. Att jag som chef kan ”luta” mig åt en styrelse och säga ”jag stannar så länge jag har styrelsen förtroende” är en kvarleva från samma tidevarv när en chef kunde ”peka med hela handen”. Den har ingenting att göra i ett modernt ledningsarbete och att en styrelse idag accepterar detta visar på vilken total okunskap det finns omkring varumärkets betydelse i en kommunikationsvärld.

Har ordet ”snäll” spelat ut sin roll?


2014-02-28 05.52.33Det skrivs mycket idag om att en snäll chef får med sig en arbetsgrupp, snälla chefer skapar bättre arbetsklimat etc. men när ordet ”snäll” ska användas kan det inte stå där för sig själv, man måste alltid ha tillägg som ”tydlig”, ”rak”, ”empatisk”. Det är som om ordet ”snäll” har överförbrukats och fått betydelser som är allt annat än vad skribenterna vill ge det. Tar vi andra ord som ”elak”, ”arg” och kopplar det till ”chef” så förstår vi ganska snabbt vad innebörden är, det behövs ingen ytterligare förklaring, men som sagt var när vi använder ordet snäll så funkar inte det.

Ord kan ibland användas i andra sammanhang än vad det var tänkt och då börjar vi tillskriva det andra egenskaper än vad som var tänkt från början. Om vi exempelvis tar ord som ”imbecill”, ”Idiot” så var dessa ord från början diagnoser, men som började användas alltförmycket i andra sammanhang, så att de så småningom blev skällsord i vardagskommunikationen. De hade därmed spelat ut sin roll och används inte i en vanlig kommunikation.

Kan ordet ”snäll” gå samma öde tillmötes, för att det har använts i andra sammanhang än vad det var tänkt för. Knappast troligt för det skulle nog säga mer om oss än om ordet i sig, men vi har ett problem med detta ord. Framförallt rör det till vår självbild där vi ser oss ”snälla” människor, men stämmer det? Klart att alla vill vara snälla, men det är ju ingenting specifikt för oss i detta land. Men vi har ju såpass svårt för begreppet att om vi skriver ”snäll” så är vi rädda för att framstå som lite naiva, dumma och inte alls så smarta som vi tror vi är. Nu är det en paradox i detta och det är att andra länder lite har den bilden av oss, att vi exempelvis inte är så ”slipade i affärer” som vi tror. Det var ganska många svenska bolag som ”gick bort sig” i Kina när den marknaden öppnade, likaså var det med IKEA;s första försök att etablera sig på den ryska marknaden. Idag är det bättre, men bilden av oss som lite ”naiva” lever alltjämt kvar.

En annan aspekt som vi också speglas i från andra länder är att de svenska cheferna inte alltid ses så handlingskraftiga som vi tror. Framförallt har vi på senare år fått ett rykte om oss att ”vi inte kan fatta beslut”. Vi skickar ledande personer till internationella möten men sedan måste de hem och ”ta det med styrelsen” vilket gör att affärer bordläggs. Consensus och rädslan för att fatta felaktiga beslut, är också något som hamnar nära ordet ”snäll”, där det finns en idé om att en ”snäll” chef ska vara lyhörd, och så småningom när alla har yttrat sig, kan ta väldigt lång tid, fatta bra beslut för alla.

Om det är dessa två områden som påverkar oss och gör att vi har svårt att låta ordet ”snäll” stå för sig själv eller inte vet jag inte men jag tror att det påverkar oss. Annat som påverkar oss kan vara att ordet ”snäll” har fått en ”mesig klang”. Om du exempelvis ger en person epitetet ”snäll” kommer denne då se detta som något positivt eller mer som något nedvärderande. Svårt att veta men helt klart är att ordet ”snäll” är komplicerat.

Tre råd som får ditt bolag att må bättre.


2013-12-22 13.07.16För några år sedan hjälpte jag ett verkstadsföretag som under ett tjugotal år hade växt och blivit större, men under senare år hade det börjat avstanna. Det i sig var inte så oroande utan utmaningen låg i att hitta fler säljare. Detta kunde antingen ske genom att ta in säljare från större konkurrenter eller utbilda internt, vilket tog 2-3 år. Bolaget valde slutligen att värva från en större konkurrent.

Hela denna process påminde mig om en värvning inom fotbollen, ett division två lag skulle värva en spelare från allsvenskan. Trots allt fick man till det med en säljare som ville komma vidare in i någonting nytt, samma lön som tidigare men helt nya möjligheter att påverka i det nya bolaget. Nu fungerade detta inte så bra, utan efter något år så gick de skilda vägar.

Denna händelse kommer till mig ofta när det idag pratas om att behålla kompetens och hur bland annat bemanningsbolag berättar om hur detta ska gå till. Jag tror det är viktigt att företag förstår två saker, dels i vilken ”division” man spelar i och dels att det inte går att vinna genom att alltid spela offensivt. Denna kunskap är extremt eftersatt i dagens näringslivsklimat, men tänker vi efter så finns den i allt som vi gör. Inom idrotten är det en självklarhet att tänka försvar, tänka budget utifrån den division vi spelar i. Djur tänker alltid försvar först, speciellt rovdjur, innan de tänker attack.

Råd nummer 1

Ta hand om din personal för det är din ”muskulatur” i ditt bolag, men har ni en medarbetare, som är en stjärna, kommer denna att bli uppköpt av en konkurrent eller en kund. Släpp dessa personer för de kommer gå vidare ändå.

Råd nummer 2

Försök att förstå din egen ”division”. Är du ledande här är det inte säkert att du kommer klara av nästa division. Du måste nästan alltid ta in nytt kapital för en sådan förflyttning; Är det värt detta?

Råd nummer 3

Hur ser ditt försvar ut i bolaget? Att ta hem segrar är en sak men hur klarar ni av motgångar? Hur pass mycket riskexponerad är ni? Se över detta och börja bygg upp ett försvar. Det kommer på kortsikt påverka vinstmarginalen, men livslängden kommer garanterat bli bättre.

Dessa råd är främst riktat till att börja få bolaget att må bättre. Att vara en aktör i ”fel division” är kostsamt och bryter även sönder bolaget så småningom.

Bli medveten om din strategi för att bygga din framgång


2014-03-11 03.16.55-3Det ligger i vår natur att antingen springa fort och fel eller fundera och sedan springa. Det är två olika sätt att komma fram till ett mål, där det förstnämnda är det vanligaste idag.

Är det ett problem?

Det behöver det inte vara och det finns många bolag som exempelvis drivs utifrån strategin ”fort och fel”. Däremot blir ingenting lyckat om man inte blir medveten om sin strategi för att ta sig fram. En omedvetenhet om detta för med sig att man börjar titta på andra istället för att renodla sitt egen strategi.

Vill du bli framgångsrik fundera över hur din strategi ser ut. Fråga dig

  • Vill jag först fundera och sedan handla eller är jag van att börja om när det blir fel?
  • Vad är styrkan med mitt angreppsätt? lista tre stycken
  • Vad är svagheterna? lista tre stycken
  • I vilka sammanhang ska jag inte använda den strategi jag är van vid?

Oavsett vilken strategi du väljer måste du vara uthållig. Även den mest turbulenta marknaden kräver att du som leverantör har uthållighet.

Slutligen så minns att oavsett vilken strategi du har så kan du alltid kliva av. Myten om att du kan vara millimeter från att lyckas, ska inte driva dig vidare. Det som ska driva dig vidare är tron på idén, samt att känner du att du har förlorat för mycket är det bättre att ta den förlusten än att fortsätta.

Att välja när alternativ saknas. 


2016-05-12 05.41.22-4För många år sedan träffade jag en VD som sa att ”fatta beslut är inte det svåra, fatta beslut när det inte finns några alternativ, det är svårt”. Denna fras har jag haft med mig under åren och sedan dess träffat många chefer som alltid sliter med detta område, eller att ”det enbart finns dåliga alternativ”.

Nu är det inte enbart inom näringslivet som detta kan vara knepigt utan i alla områden vi människor agerar. Exempelvis kommenterade MP politikern Mariana Moreira Duarte i Dagens Industri, om valet av att enbart byta ut det kvinnliga språkröret Åsa Romson, ”Jag är väldigt, väldigt kritisk till det. Men som det ser ut nu finns det inget annat alternativ”. Det fanns inga alternativ.

Man brukar säga att vi alltid gör val och även att inte göra ett val, är ett val. Det stämmer om man enbart betraktar oss individer ur ett funktionellt perspektiv. Däremot tror jag inte att de flesta upplever att de ständigt gör val utan denna funktion sköter hjärnan om utan att vi behöver fundera allt förmycket.

Ibland hittar inte hjärnan några alternativ, eller alternativen som individen ställs inför är enbart dåliga, då får vi svårt att fatta beslut. En bidragande orsak till svårigheten är att vi är kännande individer och känslor påverkar i allra högsta grad vår förmåga att välja. Ibland är rädslan för att välja fel som styr, vid andra tillfällen, som när man ska sluta röka, kan rädslan för att förlora det som ger lust, styra beslutet.

När svårigheten att välja ibland blir förstor, så brukar vi individer, bordlägga frågan. Vanligt när denna typ av beslut är något som rör oss själva. Detta är dock inget alternativ om du är anställd, som exempelvis VD i ett företag för att just fatta beslut. Då ska beslut fattas oavsett alternativen.

Som ni förstår är den emotionella påverkan stor och det gäller att försöka eliminera den så långt det går. En del beslut kan då framstå som ”hårda”, ”kallhamrade” men alternativen kan vara än värre. Därför räcker det inte enbart med att fatta besluten, utan du måste även ta ansvar för konsekvensen av det som kommuniceras ut. Denna del blir allt viktigare, ju sämre alternativen är.

Att ständigt leva i en miljö där beslut ska fattas, där det saknas alternativ eller de är väldigt dåliga, påverkar oss. Vi börjar allt mer utveckla en kultur av att ”hoppas på det bästa, men planera för det värsta”. Det stärker ditt försvar men har självklart en påverkan på en offensiv tillväxt om man inte kan utmana denna tes. Låter självklart i teorin, men är oerhört knepigt i praktiken.