Varför misslyckas smarta företagsledare.


IMG_1089-0De flesta större bolag drivs av smarta välutbildade människor som självklart vill omge sig av detta. Man vill ha de ”de bästa” i sina ”team” och försöker även värva de mest högpresterande studenterna för att kunna bli ännu mer konkurrenskraftiga. Men det visar sig att dessa bolag gör även fel och ibland går det riktigt illa.

I ett inlägg av Dr. Travis Bradberry på LinkedIN ”Why smart people fail”, så hänvisar han till en studie gjord av Professorn Sydney Finkelstein. Denne professor på Dartmouth’s Tuck School of Business New Hampshire, har i sex år studerat 51 av de största misslyckanden inom företagsvärlden. Dessa bolag har haft välutbildade ledare som i många fall varit högpresterande studenter. Det de har kommit fram till är att

  • Företagsledarna såg sig själva och sina företag som, Untucheble.
  • Företagsledarna kunde inte hålla isär bolagets och sina egna behov.
  • Företagsledarna trodde de var de smartaste personerna i rummet.
  • Företagsledarna omgavs sig enbart med ”ja-sägande” personer.
  • Företagsledarna struntade i olika varningar som avdelningar kunde komma med.
  • Företagsledarna trodde för mycket på gamla funktionella framgångsrecept.

Det är drygt sju år sedan som banken Lehman&Brothers kraschade och utlöste en av de värsta ekonomiska katastrofer i vår samtid sedan Krüger kraschen. Det finns en del olika idéer bakom orsakerna, men utifrån Sydney Finkelsteins undersökning är det troligt att det var beslutsfattares egna högmod som bidrog till detta. Varför man har haft svårt att ta fram detta sammanhang är troligen beroende på att historien skrivs av personer som inte har kunskap inom detta område, utan mer med en ekonomisk bakgrund. En orsak som man har lyft fram har varit ”de dåliga lån man hade köpt på sig”. Det är ”sant” men bakom varje beslut fanns en individ och det var där som det brast.

Högmod är inget som man märker av när man har det, men för omgivningen är det desto tydligare. Den ena sidan av det är att personen lever i en känsla av ”flow”, allt är möjligt, man har ”vunnit” allt man har gjort och känslan av att vara ”oövervinnlig” är stor. För att stärka högmodet omger man sig även med personer som hyllar en för i denna position, sprider sig ”flowet” till andra och ger ofta en positiv effekt på exempelvis ekonomin. Inom denna sfär skapas en ny stark ”We-go känsla”, som kan handla om ”vi mot världen”, och allt snurrar på allt snabbare. Baksidan i detta är att var och ens egon börjar bli oerhört centrala, och dessa sätts allt mer framför affärsnyttan.

Åren innan kraschen fanns det många som var fyllda av högmod och maktfullkomlighet, och ett fåtal vågade ifrågasätta deras beslut. De som ändå gjorde detta manövrerades snabbt ut, förlöjligades, ansågs som bakåtsträvare etc. Detta hantverk utfördes inte av de styrande utan av den ”svans” av följare som starkt njöt av det ”flow” som man omgavs av. Tillslut så sprack allt och många system kraschade hårt.

Eftersom detta skedde i USA lät man hela banken gå i stöpet, allt utifrån den store amerikanske idolen Joseph Schumpeters teser om ”Creative destruction”. I Sverige så har staten gått in och stöttat banker i kris, förutom HQ-bank, men det är en annan historia. Schumpeters teser kring ”Creative destruction” funkar på de flesta marknader, men lärdomen blev att den inte alls bör användas inom bankväsendet. Orsaken är att alla världens banker hänger ihop på samma sätt som ryggraden i en djurkropp. En kniv rätt in i systemet kommer få förödande konsekvenser för hela kroppen, hur vet man inte, men att det blir så vet vi. Med andra ord finns ingen kontroll över ett sådant händelseförlopp.

Kan vi lära oss något av detta?

Nej. det enda vi vet är att vi aldrig lär oss av historien för denna typ av beslut görs i en del av hjärnan dit det logiska tänkandet inte når, däremot kan vi förebygga det. Vi bör inte besätta ledningsgrupper, styrelser etc. med ”rätt, smartast” kompetens utan styrelsen bör ha ”olika” kompetenser. För när du ska besätta med ”rätt” kompetens tar du en som påminner om dig själv, eftersom du är ”rätt”. En olik person uppfattas som ”fel” och denne vill man inte ha, men det är denna som skapar bredd och som kommer att rädda liv.

Kan det vara dags att sluta med ledarskapsutbildningar?


2016-05-12 05.41.22-4Vi utbildar allt fler chefer och ledare att fungera i sina roller på arbetsplatser, men när man tar del av arbetsmiljöverket så är det ett område, den psykosociala miljön, som fungerar allt sämre. Så i takt med att vi utbildas, chefer utbildas, insikterna ökar så är det en ökande grupp medarbetare som mår allt sämre. Nu ska sägas att ledarskaps och chefutbildningar inte ensamt kan bära ansvaret för att folk mår sämre på sina jobb, men vi vet att chefer och ledare har en stor påverkan på arbetsplatserna.

En bild som vi lever med är att det går att utbilda inom allting och tala människor tillrätta, för vi lever i ett intellektuellt tidevarv. Utifrån detta kommer sedan vi människor fatta kloka och bra beslut åt varandra. Vi har allt efterhand förstått att det har behövts mer kunskap om själva överenskommelsen inom ett system så vi har då myntat ett begrepp som vi kallar för värdegrund, där vi kan utbildas i något som heter värdegrundsutbildning.

För några veckor sedan satt jag och pratade med en erfaren chef som hade varit operativ på hög nivå under många år. Han hade haft ett antal ”brutala”, som många gånger hade betett sig burdusa och styrt genom ”management by fear”, väldigt vanligt idag. Vi kom in på ämnet chefsutbildningar och hans upplevelse var att de utgick från en ”fiktiv person” som knappt existerade. Denne ledare besatt en lyhördhet, förståelse och reflektionsförmåga som alltmer liknar filosofer och utifrån denna person skapas sedan ledarskapsprogrammen.

Vi glömmer ofta bort att vi i grunden är ett rovdjur och när vi känner oss hotade attackerar vi. Visserligen kan vi fly om hotet är för skrämmande, men vi följer inte en logik i dessa lägen utan våra instinkter tar över. De flesta utbildningar inom chefs och ledarskap utgår från en miljö i ”balans” eller en ”fiktiv person” men hur ofta är det så på en arbetsplats. Dagens chefer har stora krav på att hålla snålt tilltagna budgetar, stora krav på leverans, deadlines som ska hållas etc. Med andra ord är flertalet ledare satta under en stark press så det är svårt att vara logisk, klok och eftertänksam i alla lägen. Att det då och då brister är i de flesta fall ett resultat av den press som finns, än att dessa personer lider av någon ”psykiatrisk störning” som är en populär förklaringsmodell så fort vi anser någon mer bete sig som ett djur, än en ”människa”.

Får man då bete sig hur som helst? Självklart inte. Men vi kommer inte tillrätta med detta på våra arbetsplatser genom att tro att det verbala området ska fungera. Det som funkar är konsekvens och belöning, där vi möts på samma sätt som alla andra djur. En chef som får abnorma utbrott mot sina medarbetare och som TILLÅTS få fortsätta så, av en ledning, kommer mer känna att detta är ett bra sätt att ”få saker gjorda”. Ledningen blir därmed även delaktig till att arbetsmiljön blir dålig.

Som jag nämnde tidigare bygger de flesta ledarutbildningarna på att vi är i jämnvikt. Orsaken är att vi har svårt att se oss själva som onda individer. Det sägs att människan föds god, men sedan kan vi utveckla beteenden som gör att vi skadar andra. Om vi betraktar oss som djur så föds vi och sedan har vi en uppgift i att överleva. Vi har förmågor som exempelvis utveckla empati, men vi har även andra sidor som kan ta över och sätta detta ur spel.

Vi människor är lite konstiga. Exempelvis så ”trampar vi folk på tårna” och upptäcker detta när de ryter till, men säger de ingenting, så fortsätter vi. Upplever vi inget obehag, fortsätter vi med detta beteende. Att förvänta sig att andra skulle ”förstå” min situation, som många av citaten på sociala medier antyder, är med andra ord ”snömos”. Eller kanske skulle man kunna säga att det är en önskan om att vi människor vore ett mer mänskligt djur, inte det rovdjur som vi är.

Man tror att det idag är cirka 500 000 personer som mobbas. Jag har mött och hjälpt en hel del högre chefer inom stora bolag och de skulle aldrig själva säga att de har blivit mobbade, men en del har fått så mycket ”verbalt stryk” att de har börjat visa kognitiva störningar som exempelvis koncentrationssvårigheter, sömnstörningar, aptitlöshet, självmordstankar. Med andra ord är det en sak att vara medveten om att man är utsatt för mobbing eller att tillstå detta, för det finns väldigt mycket skam omkring detta begrepp.

Jag tror att det är det samma med våra arbetsplatser. De flesta som mår dåligt på sina arbetsplatser är inte mobbade, men däremot finns det mycket skam och skuld som gör att många anser att det är de som är problemet på sina arbetsplatser. Självklart har vi ett eget ansvar, men det ansvaret ligger i att värna vårt eget ego. Slå larm när någon trampar på dig, hörsammas inte detta så är det ditt ansvar att värna om ditt eget ego.

Slutligen kanske det är dags att gå tillbaka och först göra analysen av varför alltfler mår sämre på sina arbetsplatser. Vi utbildar som aldrig förr men det tycks inte hjälpa, när sådant sker med en patient inom sjukvården vet man att medicinen är fel. Kanske är det dags att stanna upp och börja om, för fortsätter vi vet vi hur det blir.

Vad ska jag lägga energi på?


2016-09-15-05-50-10-3I bolag som utvecklas behöver ledningen både kunna fokusera på ”rätt saker” samt att lära sig av sina misstag. Det låter enkelt när det står skrivet men det är i praktiken mycket svårare. Jag illustrerar detta genom en händelse som inträffade för ett tag sedan.

Jag hade bråttom till ett jobb och sprang till busshållplatsen för att hinna med bussen. Jag missade bussen så där förargligt nära, när jag såg baksidan av bussen svänga ut från hållplatsen.  Just då i den stunden kände jag frustrationen välla fram inom mig, som ett resultat av att inte hinna med denna buss. Jag satte mig ned i busskuren för att vänta på nästa buss började tänka ”det är inte någon större idé att fortsätta och tänka på detta”. När jag hade suttit och väntat en stund var frustrationen borta och jag såg på klockan att det snart var dags för nästa buss.

Det som kan få mig att fastna i ett gammalt tänkande, även fast det inte fungerar, är rädslan för det nya. Det som kan hindra mig från att analysera ett nederlag kan bland annat vara frustrationen, och när den har lagt sig vill man inte ”börja rota i den igen”. I båda fallen är det våra emotionella sidor som styr oss och som binder fast oss i beteenden som vi inte alltid trivs med.

På samma sätt är det inom bolag att det är människors olika emotionella sidor som bygger olika beteenden, som alltmer blir en del av företagskulturen. Har vi ett bolag som år efter år leverera dåliga vinster och så småningom inga vinster alls, beror det till viss del på strukturella utmaningar. Men dessa områden brukar man snabbt åtgärda, men fortsätter ändå problemen så är det mer troligt att det inte är enbart ett strukturellt bekymmer utan till stor del beror på oönskade beteenden som blivit en del av företagets kultur.

Att ändra företagskulturen är svårt och tar tid. Dels finns de utmaningar som jag tidigare tog upp men tyvärr är kunskapen omkring detta väldigt dåligt. Ledningen i bolag besitter ofta goda kunskaper i strukturella ser det enbart som detta som ett strukturellt problem, vilket gör att de som tillsätts är struktur kunniga, men dålig på hur man förändrar företagskulturer. Självklart lyfts det exempelvis in coacher, som kan en del om emotionella områden, men de får oftast enbart agera på individ nivå.

Inom företagsvärlden finns det även alltförofta en syn av att ”vända blad” och gå vidare. Vid kriser kan detta vara helt rätt initialt för att återuppbygga en ny struktur, men på sikt måste man beröra det som förde bolaget in i krisen. Men eftersom ledningen i bolag är bra på strukturella utmaningar, så är förståelsen för ”reflektion av det som har hänt” väldigt låg och det finns en rädsla för att ”väcka den björn som sover”. Ser man till styrelser i de 250 största bolagen idag så är det mångkulturellaområdet, när det gäller yrkestitlar, till 95% befolkat av strukturella experter.

Ibland tänker jag att livet består av en rad olika missade bussar, men det kommer alltid nya. Ska jag varje gång fokuserat på det som jag har missat istället för att se det nya som kommer, så blir mitt liv väldigt förutsägbart och tråkigt. Jag kommer så småningom enbart komma ihåg det missade, aldrig när det fungerade till det bättre. Å andra sidan drar jag aldrig lärdom om varför jag missar bussen, som kommer detta mönster att återupprepas.

Livet går ständigt vidare och det gäller att veta vad man ska lägga energi på.

Tio råd till dig som ledare


2012-05-17 13.17.19Du är alltid exponerad

Detta handlar om att vara medveten om att allt som du gör, har på dig etc. för medarbetar kommer ta efter. Det verbala är ofta väldigt underordnat det som du gör. Kommer du försent, är du trött, skriker du på dina medarbetare så kommer andra ta efter. Det går sedan inte ”kräva av andra” att de ska uppfylla något som du själv inte uppfyller.

Du ska alltid sätta dig själv i ”det första rummet”

För att du ska klara av att ständigt vara exponerad, måste du själv sätta dig i det första rummet. Du måste med andra ord nära din egen egoism. Tyvärr är det allt för vanligt att det motsatta råder och då kommer du alltmer uppfattas som en ”egoistisk jäkel” som inte tillåter någon annan ta utrymme.

Du är ensam

Inse att du är ensam. Däremot behöver inte ensamheten kännas ensamt om du delegerar och involverar andra medarbetare som du leder.

Du ska vara transparens som ett ”frostat badrumsglas”

Du ska vara transparent men du ska inte vara genomskinlig. Din transparent ska påminna om ett ”frostat badrumsglas”, andra ska se konturerna av dig, se vad du gör men inte se alla detaljer.

Du ska vara varsam om makten

Att värna om makten innebär att du förstår att du har makt, kan påverka och vill ta denna roll. Tycker du att detta känns besvärligt, kommer du få ett problem. Denna osäkerhet kommer ”smitta” av sig på alla medarbetare, och snart kommer de att undra vad de gör för fel. Med makt kommer även ansvar att agera på ett hänsynsfullt sätt. Slutligen kan makt bli en drog, därför är det viktigt att du har någon som kan vara rak och ärlig mot dig. Har du inte det kan en ”djävulens advokat” vara nyttigt.

Du måste alltid vara sann

Du kan inte kopiera andras ledarstilar, utan din stil måste bygga på dina egenskaper. Är du en kopia av någon annan kommer du snabbt förpassas till ”avbytarbåset” av dina medarbetare.

Du är alltid ansvarig för dina beslut

De beslut som du fattar, får du ta ansvar för. Men det handlar också mycket om hur du kommunicerar ut konsekvenserna av dessa beslut. Hur det påverka andra människors vardag på arbetsplatsen. Kan du förbereda dig inför detta innan du fattar besluten så kommer du ha ett större utrymme för reaktioner du inte hade räknat med.

Du får ta ansvar för andra chefers beslut

På ett företag är du inte ensam som bestämmer, inte ens en gång som VD. Därför är det viktigt att ha beredskap för andras ageranden. Att ständigt göra sig till budbärare genom att säga ”jag framför enbart vad andra har…” undergräver din roll som ledare, där risken är påtaglig för att medarbetare tappar respekten för dig. Däremot har du ett ansvar inför dig själv att ifrågasätta andra ledares beslut, men detta ska du ta på tu man hand med den berörde personen.

Du ska vara kommunikativ

En självklar sak kan tyckas men så är det inte. Vi älskar ofta oss själva och vår egen röst, därför har vi en benägenhet att skapa monolog istället för dialog. Som ledare finns även en förväntan hos många medarbetare att man ska bli ledd. Paradoxalt nog så vill även varje individ känna sig unik och sedd, vilket gör att det inte alltid är så enkelt att skapa dialog.

Du ska låta din omgivning få växa

Ha det med dig att genom att odla din närmiljö med feed-back, lyssnande, förtroende och tillit kommer miljön omkring dig växa och ta plats.

Bland sälja och aldrig ge upp. 


ladda-ned-1Natten till måndag, svensk tid, vann den Schweiziske ”åldermannen”, Stanislas Wawrinka,US open. På sin ena underarm har han Samuel Beckett citatet

”Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.”

och denna inskrift ser han varje gång han kastar upp bollen för att serva.

Till skillnad mot många andra skickliga tennisspelare så vann denne man sin första grandslam vid 29 års ålder, 2014 Australian Open, däremot har han varit med i tenniscirkusen väldigt länge. Stanislas är en ”late bloomer” som har tagit god tid på sig för att nå sina mål, men hans inställning att aldrig ge upp och fortsätta och jobba har så småningom gett resultat.

Denna blogg var tänkt att handla om försäljning, men innan jag satte mig och skrev blev jag tagen av citatet och såg också likheter till det ursprungliga ämnet. I filmen ”Wolf on Wallstreet” finns det en scen där huvudpersonen Jordan Belfort, spelad av Leonardo DiCaprio, räcker över en penna till en kollega och säger ”sälj denna penna till mig”. Personen ifråga tar emot pennan och säger ”det kan jag göra men innan jag gör det, kan du skriva ned ditt namn på detta papper” svaret blir ”det kan jag inte för jag har ingen penna” därmed är affären avslutad.

Grunden till en lyckad försäljning är att hitta kundens behov eller skapa detta hos kunden. När säljaren sedan upplyser detta område inser kunden att den har ett behov. Men mer vanligt är att säljaren vid en säljprocess börjar intressera sig för produkten och därefter för kunden. Säljaren börjar med att beskriva förträffligheten med produkten, hur den kan förenkla kundens vardag etc. men har kunden inget behov kommer denne inte göra något köp. Nu ska jag säga att jag känner många säljare som är väldigt skickliga, framgångsrika och som verkligen kan identifiera köparens behov, men det är inte så att dessa personer har eller ”födds” med detta, utan de har utbildat sig och tränat sig. Det är klart att en del har haft en viss talang för detta men det är inte det vanliga.

Det dyker nu upp artiklar och upprop om att man ska avskaffa säljutbildningar. Tesen är att dessa utbildningar för in människor i ”stereotypt tänkande”, handlande, men att livet i sig är väldigt komplext. Därför går det inte att utbilda inom detta område, utan det är bara ”ut på fältet och slåss” som fungerar. Men är det utbildandet det är fel på eller är det själva innehållet som bör förändras.

Jag tror inte att Stanilas Wawrinka hade vunnit US open om han inte hade en gedigen tennisutbildning (han har en av världens bästa beckhands). Jag tror inte att Stanislas Wawrinka hade vunnit om han inte hade haft den inställning som han har, aldrig ge upp. Självklart behöver vi alltid utbildas för att i strid veta hur vi ska agera, och vi måste också träna oss på dessa moment. Men tror vi att vi kommer att lyckas på första försökte är vi helt fel ute. För det handlar om att försöka och misslyckas, försöka igen och misslyckas till det bättre, gång på gång på gång…. för att lyckas.

Hur hårt kan man effektivisera ett bolag


2016-09-02-05-49-53-2Effektivitet har blivit ett ord i dagens samhälle som nästintill har fått en religiös status hos många av oss. Men hur pass effektiva kan vi bli? Hur hårt kan man effektivisera ett system? För vi vet ju samtidigt att i all förändring finns det både fram och baksidor med.

För några år sedan träffade jag en tidigare anställd på ett teknikföretag och han menade att det idag inte finns något utrymme för så kallade ”maskrosingenjörer”. Det var personer som levde med sina bolag, dygnet runt. Förutom att de jobba med sina uppgifter och uppfann de både det ena och det andra. En del av detta kunde bolaget få användning av medan andra produkter hände det ingenting med. Under 1990 talet när effektiviseringen började bli inne så försvann dessa personer. Den ”exprimentverkstad” som bolagen behövdes skulle vara reglerad och styrd som allting annat inom bolaget. Kritikerna menade att mycket av bolagens ”innovationskraft” försvann, för det går inte att skapa officiella system som blir lika uppfinningsrika som de som byggs från ett ”maskroshåll”, därmed menade kritikerna på att grunden till uppfinningsrika industribolag allt mer försvann.

Ett annat bekymmer när man ska effektivisera verksamheter är att man riskerar att börja mäta allt i ”kronor och ören”. Det innebär att anställda och ägare funderar allt mer över ”vad kan jag tjäna på detta?”. Som du förstår blir det ett ganska dyrköpt företag om allt ska räknas i kronor och ören. Mycket av det jobb som görs inom ett bolag bygger på en normativ förståelse, där man hjälper varandra. Men blir det ett starkt fokus på effektivisering, börjar allt fler att göra det som gynnar en själv.

När man börjar effektivisera ett bolag ser man över omsättning och kostnader. Lösningen är sällan att öka omsättningen mer, för ett olönsamt system drar ofta på sig mer utgifter. Man behöver med andra ord se över de utgifter som finns och få ned dem. När det sedan börjar gå bättre är det lätt hänt att effektiviseringen blir en del av ens vardag i tron om att vinsten ska öka allt mer.

man skulle kunna tro att det är på det viset, men som jag skrev tidigare så går det att effektivisera till en viss nivå, sedan börjar det att kosta. Får ett kapitaltänkande system allt mer breda ut sig så börja det uppstå nya bekymmer samt att det blir allt dyrare. En HR chef uttryckte det ”när bonusarna var låga blev alla glada över dem, men när de ökade frågade sig allt fler ”fick jag inte mer””.

Det visar på hur svårt detta område är. Därför är jag väldigt allergisk mot kollegor som stenhårt går på och jämför bolag med maskiner. Visst kan vi låna olika uttryck, modeller etc. men vi får aldrig glömma bort att i bolag finns det individer, vilket är en stor skillnad.

Människor gör inte som du säger, utan de gör vad du gör.


2013-03-28 13.47.03Det pratas mycket om chefer och ledare, hur de påverkar sina arbetsplatser och det läggs ned enorma summor pengar på att utbilda dessa grupper i att bli bättre i sina roller. En del som man många gånger glömmer hänger mer samman med en ”moraliskkompas”, som tar sig uttryck i ”hur du uppträder”, med andra ord ”hur andra uppfattar dig”.

I början 1990 fann en grupp hjärnforskare i Parma, Italien under ledning av Giacomo Rizzolatti, en speciell typ av neuroner som de kom att kalla för spegelneuroner. Det märkliga med dessa neuroner var att de speglade våra handlingar och intentioner. Några år senare visade den holländske neurologen Christian Keysers att dessa spegelneuroner även speglade känsloupplevelser.

Spegelneuroner fungerar på det viset att om vår hud exempelvis stryks av en fjäder aktiveras samma känsla när vi ser detta utföras på någon annan. Samma sak kan hända när vi ser andra saker och vi kan då exempelvis känna äckel, förvåning, skratt etc. Man tror idag att dessa spegelneuroner ligger till grund för vår språkutveckling, empati etc. En del forskare hävdar att kunskapen inom detta område kommer att revolutionera på samma sätt som upptäckten av DNA har gjort.

Man brukar säga att barn inte gör som vi säger utan gör som vi gör. På samma sätt tycks det vara med oss vuxna. Ser vi en vägg där det står ”Nymålat, rör ej väggen” så måste man känna om det verkligen är så. Det är som om vi mer tror på våra sinnen, känseln i detta fall, än den teoretiska informationen som vi läser. Kanske hänger det samman med vår vana som barn att upptäcka saker genom att känna, smaka och lukta.

Om vi ser tillbaka på den forskning som finns om våra spegelneuroner så är vi enormt läraktiga. Vi lär oss dessutom genom att betrakta andra. Med andra ord en omgivning med ett ”positiv flow”- ger också medarbetare med samma ”flow”. Inom dessa grupper möter man även önskan om att få ta egna beslut, jobba i team och ha en bra ledare.

En del säger ”men det räcker med att en person som har negativ energi så dödar denne allt flow”. Det stämmer till viss del, men ”flow” i sig är inte något som är konstant, utan kommer och går. Faktum är att platser där man ibland har ”tråkigt” kan även varvas med perioder av ”flow”. Men när vi är i ett ”flow” blir vi efter ett tag allt mer rädd för att mista detta. Dyker det då upp en person med ”negativ energi” så speglar det vår inre rädsla för att förlora ”flowet”, därmed avstannar en sådan process.

Ett annat vanligt fenomen på samma tema är när en nedstämd person möter en glad person, börjar samtala med varandra så förändrar sig den glade personen alltmer till den nedstämde personen. Ju längre samtalet lider desto mer blir båda i samma känsloläge. Är det en arbetskamrat som tillfälligt har det problematiskt påverkar detta inte systemet, men om det är en person som alltid mår dåligt börjar omgivningen spegla denne på samma sätt, man kan säga att omgivningen ”hjälper” till att förstärka ett energi dränage.

Vi kommer allt mer att se betydelsen av ”positiv flow” på arbetsplatser. Som ledare har du alltid ett större ansvar för att vara en bra förebild. Hur du är klädd, följer strukturer, vilken attityd du har etc. kommer andra ta efter. Självklart har även medarbetare ett ansvar, men förväntningar på att chefen tar ledningen är inrotat i oss sedan tusentals år tillbaka.