Kan det vara dags att sluta med ledarskapsutbildningar?


2016-05-12 05.41.22-4Vi utbildar allt fler chefer och ledare att fungera i sina roller på arbetsplatser, men när man tar del av arbetsmiljöverket så är det ett område, den psykosociala miljön, som fungerar allt sämre. Så i takt med att vi utbildas, chefer utbildas, insikterna ökar så är det en ökande grupp medarbetare som mår allt sämre. Nu ska sägas att ledarskaps och chefutbildningar inte ensamt kan bära ansvaret för att folk mår sämre på sina jobb, men vi vet att chefer och ledare har en stor påverkan på arbetsplatserna.

En bild som vi lever med är att det går att utbilda inom allting och tala människor tillrätta, för vi lever i ett intellektuellt tidevarv. Utifrån detta kommer sedan vi människor fatta kloka och bra beslut åt varandra. Vi har allt efterhand förstått att det har behövts mer kunskap om själva överenskommelsen inom ett system så vi har då myntat ett begrepp som vi kallar för värdegrund, där vi kan utbildas i något som heter värdegrundsutbildning.

För några veckor sedan satt jag och pratade med en erfaren chef som hade varit operativ på hög nivå under många år. Han hade haft ett antal ”brutala”, som många gånger hade betett sig burdusa och styrt genom ”management by fear”, väldigt vanligt idag. Vi kom in på ämnet chefsutbildningar och hans upplevelse var att de utgick från en ”fiktiv person” som knappt existerade. Denne ledare besatt en lyhördhet, förståelse och reflektionsförmåga som alltmer liknar filosofer och utifrån denna person skapas sedan ledarskapsprogrammen.

Vi glömmer ofta bort att vi i grunden är ett rovdjur och när vi känner oss hotade attackerar vi. Visserligen kan vi fly om hotet är för skrämmande, men vi följer inte en logik i dessa lägen utan våra instinkter tar över. De flesta utbildningar inom chefs och ledarskap utgår från en miljö i ”balans” eller en ”fiktiv person” men hur ofta är det så på en arbetsplats. Dagens chefer har stora krav på att hålla snålt tilltagna budgetar, stora krav på leverans, deadlines som ska hållas etc. Med andra ord är flertalet ledare satta under en stark press så det är svårt att vara logisk, klok och eftertänksam i alla lägen. Att det då och då brister är i de flesta fall ett resultat av den press som finns, än att dessa personer lider av någon ”psykiatrisk störning” som är en populär förklaringsmodell så fort vi anser någon mer bete sig som ett djur, än en ”människa”.

Får man då bete sig hur som helst? Självklart inte. Men vi kommer inte tillrätta med detta på våra arbetsplatser genom att tro att det verbala området ska fungera. Det som funkar är konsekvens och belöning, där vi möts på samma sätt som alla andra djur. En chef som får abnorma utbrott mot sina medarbetare och som TILLÅTS få fortsätta så, av en ledning, kommer mer känna att detta är ett bra sätt att ”få saker gjorda”. Ledningen blir därmed även delaktig till att arbetsmiljön blir dålig.

Som jag nämnde tidigare bygger de flesta ledarutbildningarna på att vi är i jämnvikt. Orsaken är att vi har svårt att se oss själva som onda individer. Det sägs att människan föds god, men sedan kan vi utveckla beteenden som gör att vi skadar andra. Om vi betraktar oss som djur så föds vi och sedan har vi en uppgift i att överleva. Vi har förmågor som exempelvis utveckla empati, men vi har även andra sidor som kan ta över och sätta detta ur spel.

Vi människor är lite konstiga. Exempelvis så ”trampar vi folk på tårna” och upptäcker detta när de ryter till, men säger de ingenting, så fortsätter vi. Upplever vi inget obehag, fortsätter vi med detta beteende. Att förvänta sig att andra skulle ”förstå” min situation, som många av citaten på sociala medier antyder, är med andra ord ”snömos”. Eller kanske skulle man kunna säga att det är en önskan om att vi människor vore ett mer mänskligt djur, inte det rovdjur som vi är.

Man tror att det idag är cirka 500 000 personer som mobbas. Jag har mött och hjälpt en hel del högre chefer inom stora bolag och de skulle aldrig själva säga att de har blivit mobbade, men en del har fått så mycket ”verbalt stryk” att de har börjat visa kognitiva störningar som exempelvis koncentrationssvårigheter, sömnstörningar, aptitlöshet, självmordstankar. Med andra ord är det en sak att vara medveten om att man är utsatt för mobbing eller att tillstå detta, för det finns väldigt mycket skam omkring detta begrepp.

Jag tror att det är det samma med våra arbetsplatser. De flesta som mår dåligt på sina arbetsplatser är inte mobbade, men däremot finns det mycket skam och skuld som gör att många anser att det är de som är problemet på sina arbetsplatser. Självklart har vi ett eget ansvar, men det ansvaret ligger i att värna vårt eget ego. Slå larm när någon trampar på dig, hörsammas inte detta så är det ditt ansvar att värna om ditt eget ego.

Slutligen kanske det är dags att gå tillbaka och först göra analysen av varför alltfler mår sämre på sina arbetsplatser. Vi utbildar som aldrig förr men det tycks inte hjälpa, när sådant sker med en patient inom sjukvården vet man att medicinen är fel. Kanske är det dags att stanna upp och börja om, för fortsätter vi vet vi hur det blir.

Tio råd till dig som ledare


2012-05-17 13.17.19Du är alltid exponerad

Detta handlar om att vara medveten om att allt som du gör, har på dig etc. för medarbetar kommer ta efter. Det verbala är ofta väldigt underordnat det som du gör. Kommer du försent, är du trött, skriker du på dina medarbetare så kommer andra ta efter. Det går sedan inte ”kräva av andra” att de ska uppfylla något som du själv inte uppfyller.

Du ska alltid sätta dig själv i ”det första rummet”

För att du ska klara av att ständigt vara exponerad, måste du själv sätta dig i det första rummet. Du måste med andra ord nära din egen egoism. Tyvärr är det allt för vanligt att det motsatta råder och då kommer du alltmer uppfattas som en ”egoistisk jäkel” som inte tillåter någon annan ta utrymme.

Du är ensam

Inse att du är ensam. Däremot behöver inte ensamheten kännas ensamt om du delegerar och involverar andra medarbetare som du leder.

Du ska vara transparens som ett ”frostat badrumsglas”

Du ska vara transparent men du ska inte vara genomskinlig. Din transparent ska påminna om ett ”frostat badrumsglas”, andra ska se konturerna av dig, se vad du gör men inte se alla detaljer.

Du ska vara varsam om makten

Att värna om makten innebär att du förstår att du har makt, kan påverka och vill ta denna roll. Tycker du att detta känns besvärligt, kommer du få ett problem. Denna osäkerhet kommer ”smitta” av sig på alla medarbetare, och snart kommer de att undra vad de gör för fel. Med makt kommer även ansvar att agera på ett hänsynsfullt sätt. Slutligen kan makt bli en drog, därför är det viktigt att du har någon som kan vara rak och ärlig mot dig. Har du inte det kan en ”djävulens advokat” vara nyttigt.

Du måste alltid vara sann

Du kan inte kopiera andras ledarstilar, utan din stil måste bygga på dina egenskaper. Är du en kopia av någon annan kommer du snabbt förpassas till ”avbytarbåset” av dina medarbetare.

Du är alltid ansvarig för dina beslut

De beslut som du fattar, får du ta ansvar för. Men det handlar också mycket om hur du kommunicerar ut konsekvenserna av dessa beslut. Hur det påverka andra människors vardag på arbetsplatsen. Kan du förbereda dig inför detta innan du fattar besluten så kommer du ha ett större utrymme för reaktioner du inte hade räknat med.

Du får ta ansvar för andra chefers beslut

På ett företag är du inte ensam som bestämmer, inte ens en gång som VD. Därför är det viktigt att ha beredskap för andras ageranden. Att ständigt göra sig till budbärare genom att säga ”jag framför enbart vad andra har…” undergräver din roll som ledare, där risken är påtaglig för att medarbetare tappar respekten för dig. Däremot har du ett ansvar inför dig själv att ifrågasätta andra ledares beslut, men detta ska du ta på tu man hand med den berörde personen.

Du ska vara kommunikativ

En självklar sak kan tyckas men så är det inte. Vi älskar ofta oss själva och vår egen röst, därför har vi en benägenhet att skapa monolog istället för dialog. Som ledare finns även en förväntan hos många medarbetare att man ska bli ledd. Paradoxalt nog så vill även varje individ känna sig unik och sedd, vilket gör att det inte alltid är så enkelt att skapa dialog.

Du ska låta din omgivning få växa

Ha det med dig att genom att odla din närmiljö med feed-back, lyssnande, förtroende och tillit kommer miljön omkring dig växa och ta plats.

Människor gör inte som du säger, utan de gör vad du gör.


2013-03-28 13.47.03Det pratas mycket om chefer och ledare, hur de påverkar sina arbetsplatser och det läggs ned enorma summor pengar på att utbilda dessa grupper i att bli bättre i sina roller. En del som man många gånger glömmer hänger mer samman med en ”moraliskkompas”, som tar sig uttryck i ”hur du uppträder”, med andra ord ”hur andra uppfattar dig”.

I början 1990 fann en grupp hjärnforskare i Parma, Italien under ledning av Giacomo Rizzolatti, en speciell typ av neuroner som de kom att kalla för spegelneuroner. Det märkliga med dessa neuroner var att de speglade våra handlingar och intentioner. Några år senare visade den holländske neurologen Christian Keysers att dessa spegelneuroner även speglade känsloupplevelser.

Spegelneuroner fungerar på det viset att om vår hud exempelvis stryks av en fjäder aktiveras samma känsla när vi ser detta utföras på någon annan. Samma sak kan hända när vi ser andra saker och vi kan då exempelvis känna äckel, förvåning, skratt etc. Man tror idag att dessa spegelneuroner ligger till grund för vår språkutveckling, empati etc. En del forskare hävdar att kunskapen inom detta område kommer att revolutionera på samma sätt som upptäckten av DNA har gjort.

Man brukar säga att barn inte gör som vi säger utan gör som vi gör. På samma sätt tycks det vara med oss vuxna. Ser vi en vägg där det står ”Nymålat, rör ej väggen” så måste man känna om det verkligen är så. Det är som om vi mer tror på våra sinnen, känseln i detta fall, än den teoretiska informationen som vi läser. Kanske hänger det samman med vår vana som barn att upptäcka saker genom att känna, smaka och lukta.

Om vi ser tillbaka på den forskning som finns om våra spegelneuroner så är vi enormt läraktiga. Vi lär oss dessutom genom att betrakta andra. Med andra ord en omgivning med ett ”positiv flow”- ger också medarbetare med samma ”flow”. Inom dessa grupper möter man även önskan om att få ta egna beslut, jobba i team och ha en bra ledare.

En del säger ”men det räcker med att en person som har negativ energi så dödar denne allt flow”. Det stämmer till viss del, men ”flow” i sig är inte något som är konstant, utan kommer och går. Faktum är att platser där man ibland har ”tråkigt” kan även varvas med perioder av ”flow”. Men när vi är i ett ”flow” blir vi efter ett tag allt mer rädd för att mista detta. Dyker det då upp en person med ”negativ energi” så speglar det vår inre rädsla för att förlora ”flowet”, därmed avstannar en sådan process.

Ett annat vanligt fenomen på samma tema är när en nedstämd person möter en glad person, börjar samtala med varandra så förändrar sig den glade personen alltmer till den nedstämde personen. Ju längre samtalet lider desto mer blir båda i samma känsloläge. Är det en arbetskamrat som tillfälligt har det problematiskt påverkar detta inte systemet, men om det är en person som alltid mår dåligt börjar omgivningen spegla denne på samma sätt, man kan säga att omgivningen ”hjälper” till att förstärka ett energi dränage.

Vi kommer allt mer att se betydelsen av ”positiv flow” på arbetsplatser. Som ledare har du alltid ett större ansvar för att vara en bra förebild. Hur du är klädd, följer strukturer, vilken attityd du har etc. kommer andra ta efter. Självklart har även medarbetare ett ansvar, men förväntningar på att chefen tar ledningen är inrotat i oss sedan tusentals år tillbaka.

Öka din försäljning genom att segmentera din kundportfölj


2015-07-22 16.55.11Att se över och skapa segment i sin kundstock är både kostnadseffektivt och viktigt när man ska marknadsföra sin produkt. Eftersom det inte finns en människa som är lik en annan är det viktigt att försöka anpassa marknadsföringen till var och en. Nu går inte detta i praktiken utan man tvingas till någon form av gruppering för att kunna utforma ett budskap eller tillgodose ett behov mot specifik grupp. En enkel gruppindelning som jag brukar använda innehåller tre delar.

Exklusiva

Den första gruppen kunder är de som är trogna, återkommande, förutbestämda i sina inköp. Denna grupp behöver man ta med på event, inbjudningar, mässor, vara föreläsare etc. De är dina ambassadörer och berättar ofta för sin omgivning om dina fantastiska produkter.

Återkommande

Nästa grupp beställer då och då dina produkter. De kan vara mer aktiva under vissa perioder för att de sedan bli mer passiva. De har förtroende för dina produkter men kan även gå till en konkurrent. Utmaningen med denna grupp är att få dem att bli mer repetitiva i sina köpmönster. Lojalitetsprogram kan vara något för dem. Specifika erbjudanden etc.

Rörliga

Den tredje gruppen har köpt din produkt vid något tillfälle, vilket har gett intryck, men sedan inte gått vidare till någon av de tidigare nämnda grupperna. De kan återkomma men du är relativt osäker på hur dessa kunder uppträder. Utmaningen i denna grupp är att de ska bli mer återkommande i sina köpmönster. Här kan exempelvis olika typer av medlemskap få dem att återkomma.

Hur stora de olika grupperna är beror på hur man har arbetat med sin produkt när det gäller marknadsföringen men även hur marknaden i sig ser ut. Men om man mäter antal konton så bör sistnämnda gruppen vara större än den exklusiva gruppen. Däremot så är köpkraften den omvända, vilket innebär att om den exklusiva kundgruppen i din kundstock är den grupp som det kommer in minst pengar ifrån så har du ett problem.

Lycka till

Mitt arbete som företagskonsult bygger på att utveckla bolagens olika strukturer inom ledning, marknad och försäljning. Det gör att bolag är bättre rustad att möta marknaders olika utmaningar. Hälsningar Dick Iggström

Med en god struktur ökar du omsättningen i bolaget.


2015-08-21 05.37.28-4Många gånger när jag arbetar med företag är deras primära behov att skapa strukturer, mer sällan att kreativitet saknas. Däremot när jag arbetar med företagsstrukturer som är stora brukar kreativiteten saknas.

Om kreativitetens moder är kaos, så är dess fader struktur, med andra ord så kan inte kreativitet bildas om det inte finns en balans mellan kaos och struktur.

En definition av kaos skulle kunna vara ”En situation som följs av en annan situation helt oberoende av den förra situationen, som i sin tur följs av en situation helt oberoende av den förra situationen, som i sin tur… etc.” För att nå kreativitet så hjälper strukturen till att skapa sammanhang mellan situationer, där ”en situation följs av en annan beroende av den förra”.

För att skapa en grundläggande struktur brukar man använda en affärsplan. Till en början kan den vara skriven på en servett, men allt eftersom företaget växer så blir även affärsplanen större. Affärsplanen i sig får aldrig bli ett självändamål utan ska vara ett verktyg för att skapa struktur i företaget.

Tanken bakom att skriva affärsplan är att den ska skapa en enkel överskådlig insikt om din affärsidé. Det är med andra ord ett verktyg som förtydligar hur företaget kommer tjäna pengar på sin produkt eller tjänst. Det innebär att den första planen inte brukar vara så lång eftersom försäljningen inte varit igång så länge. Nu vet jag att många struntar i detta och ”kör-på” med all fokus på sälj. Att få igång sin försäljning är det centrala, men utan styrning kommer mycket gå åt till ”try-and-eror” vilket är energi krävande och kostar pengar. Därför är det fördelaktigt att lägga en stund på att ta ut riktningen som en affärsplan ger dig.

De olika rubrikerna för en affärsplan kan vara

Sammanfattning

  • Beskriv kortfattat idén till produkten/tjänsten. Hur du kommer tjäna pengar på den och hur det kommer hjälpa dina kunder.

Historia Mission/vision

  • Hur kom ni fram till att ta fram denna produkt eller tjänst. Skapa en berättelse som ni kan ta fram när andra undrar vilka ni är och hur ni kom fram till det ni gör.

Vilka vi är

  • Presentation om teamet, era styrkor, erfarenhet etc.

Vårt erbjudande

  • Beskriv vad ni erbjuder och hur detta kan hjälpa kunden.

Hur ser marknaden ut

  • Hur ser marknaden ut, försök att ta reda på hur stor den är
  • Vilka konkurrenter finns
  • Försäljningsstrategin
  • Hur kommer ni sälja er produkt. Är det via hemsidan, distributörer etc.

Prissättning och marginaler

  • Beskriv prissättningen, vilka marginaler finns det.

SWOT analys

  • Gör en risk analys som beskriver de olika utmaningar som bolaget har.

Som du ser kan en del vara enkelt att beskriva medan andra delar svårare. Ett område som jag tycker många underskattar är prissättningen och marginalerna. Det spelar inte så stor roll hur mycket du säljer om priset ligger fel och du inte har några marginaler. Det är enkelt att justera priser upp och ned när man är ett mindre bolag men allt detta tär på marginalerna. Kan man ta fram en bild av hur dessa ser ut vet man vilket ”spelutrymme” det finns för olika produkter

Jag brukar även förorda en enklare försäljningsplan eftersom detta område är avgörande om bolaget ska leva eller inte, men denna tänker jag skriva om i nästa inlägg.

Lycka till

Mitt arbete som företagskonsult bygger på att utveckla bolagens olika strukturer inom ledning, marknad och försäljning. Det gör att bolag är bättre rustad att möta marknaders olika utmaningar. Hälsningar Dick Iggström

Finns den ”empatiska” människan eller är det en myt för att gynna våra egna särintressen. Edit post


2016-05-12 05.41.22-4Ledarsidan i DN den 8 augusti hade rubriken ”Samhället vilar inte bara på egon” och var en översättning av en artikel från New York Times. Denna artikel i sin tur bygger på Samuel Bowles bok ” The Moral Economy”.

Om man hårdrar bokens perspektiv så menar författaren att vi kan betrakta vår omvärld ur två aspekter, den ekonomiska och den moraliska. Det som sker när vi inför ett ekonomiskt incitament är att människor lär sig att se sin situation genom en ekonomisk lins. Där ”Vad tjänar jag på det här?” får ersätta människans naturliga fallenhet för ömsesidighet, tjänstvillighet och samarbete. Han menar även på att ekonomisk motivation ofta ger sämre resultat än en moralisk drivkraft, för allt drivs av ” att jag vill få tillbaka mer än vad jag satsar”.

Ett exempel han ger är om Brandkåren i Boston. Fram till 2001 hade de obegränsade sjukdagar, men de politiskt ansvariga satte det året ett tak på 15 dagar om året. Det ledde till att sjukfrånvaron helt plötsligt steg med det tiofaldiga än året innan. Bokens författare menar på att detta är ett exempel på när den etiska plikten av att serva stadens invånare ersätts av ett utilitaristiskt ekonomiskt arrangemang. I Sverige kan vi se liknande saker ske på våra sjukhus där alltmer handlar om ekonomi och sjukfrånvaron bland personalen, läkarbrist, sjuksköterskebrist etc. ökar lavinartat. I en ökande takt galopperar även kostnaden.

Den Amerikanske Nobelpristagaren i Ekonomi 2009, Elinor Ostrom, visade på att det gick att skapa en marknad som var självreglerande. Men villkoren var att all involverade var med delade risk, att det fanns regler som var knutna till konsekvenser om de bröts, samt att de involverade hade behov av att systemet fungerade. Denna tes är revolutionerande inom detta område. Nationalekonomer hade fram till dess sett människan som ett ”rovdjur” som främst sina särintressen. Elinor Ostrom, kunde påvisa att så inte alls var fallet.

Den ”fria” kapitalmarknaden gör sig just nu mest gällande när det gäller skola, omsorg och de vill inte ha någon inblandning ifrån staten för att systemet ska fungera. Nu har det emellertid uppstått ett etiskt dilemma när stora vinster lyfts ut ur verksamheten, så stora att kvalitén ibland blir lidande. De som driver dessa bolag hävdar att kvalitén är god och att vinstuttag inte alls påverkar verksamheter. Men utifrån Elinor Ostroms tes om självreglerande marknader måste alla parter vara med och dela risk för att ett system ska fungera, vilket blir svårt i detta system. För det är ju ändå så att den största risken tas av de som använder denna verksamhet. Om exempelvis ett gymnasium, där eleverna är kunder, går i konkurs slås elevernas nutid sönder medan ägarnas kapital är säkrat. En konkurs handlar många gånger om att säkra ägarnas kapital och därmed blir risken i detta fall 100 % för eleven, 0% för företaget.

Självklart är vi människor sociala varelser, men samtidigt är vi så hemska att skulle vi ”upptäcka en ny djurart som var som oss”, skulle vi utrota den omedelbart, på grund av att vi är ”jordens farligaste djurart”. Både Samuel Bowles och Elinor Ostrom, visar på fördelar när vi människor utför det samhällskontrakt, som bygger på en allmänmänsklig norm, men som slutar att fungera när vi bestämmer oss för att bolagisera det hela. Orsaken är att bolag i sig endast har ett syfte, att tjäna så mycket pengar som det går. Vill ett bolag överleva en lång tid måste även andra värden in, men detta blir allt för ofta underställt den första uppgiften, på grund av att vi människor inte är långsiktiga i vårt planerande.

Vi är även varelser som alltid sätter våra särintressen före vår omgivnings när det går för bra eller vi har det för svårt. I det sistnämnda fallet är det inte så svårförståeligt, för det handlar om överlevnad, men att det blir på samma sätt när vi har det bra, är märkligt. En orsak som Samuel Bowles är inne på är att de institutioner som tidigare pratade om den moraliska linsen som exempelvis kyrkan och skolan, håller på att försvinna. Kyrkan har vi ingen tro på längre och skolans enda fokus idag är lärande därmed stärks ett eget intresse allt mer. Han menar på att vi måste börja vända det Nationalekonomiska perspektivet och börja bygga institutioner som tar tillvara vår lust att göra någonting gott.

Men fungerar det i verkligheten eller är den ”empatiska människan” en myt vi skapar för att gynna våra egna särintressen.

Att utveckla ett aktivt lyssnande


2011-10-01 17.46.02Inom psykologin finns det ett begrepp som heter härbärgera. Kan enklas förklara med förmågan att lyssna och ”bära” andras bekymmer. Från födseln har vi med oss en god förmåga att både lyssna, förstå skillnad mellan mig vilket lägger en grund till förmågan att kunna härbärgera.

Härbärgera är inget statiskt tillstånd eller en fast förmåga, utan det är en förmåga som tränas upp om den används eller minskar om den används mindre. På samma sätt som kondition som antingen kan tränas upp eller inte alls användas. Däremot är ett visst mått tränande av härbärgerande utvecklande av vårt inre liv och ökar dessutom vår förmåga till reflektion. Förmågan att reflektera är en stark bidragande orsak till om exempelvis företag klarar av svårare kriser. När denna förmåga inte finns, brukar bolagsledningen ha svårt att ”sitta still i båten”.

Grunden i härbärgerande är att aktivt kunna lyssna. Att kunna lyssna innebär att vara i ett tillstånd av genuin nyfikenhet. Det låter enkelt men blir allt svårare ju fler gånger jag upplever att jag är med om samma sak, eller hör samma berättelse. När jag hamnar i detta börjar jag allt mindre att lyssna och jag börjar tänka på andra saker. Med andra ord är det svåra att vara aktivt lyssnande när nyfikenheten och fokuset avtar allt mer, däremot är det enkelt att vara i detta tillstånd när samtalet är ”lustfyllt”.

Nu kan vi inte stå ut med så långa sekvenser av ”lustfylldhet” för vi är inte programmerade på det sättet. Arbetsplatser med ett ständigt ”flow” är en myt och de som försöker skapa detta, bygger mer en ”dopad” arbetsplats som vi lätt blir sjuka av. Att saker ska vara roliga behöver inte vara svårt men det kan bli svårt. Det beror på att det finns ett förhållande mellan att ha roligt och dess motsatts; tråkigt. Har du aldrig tråkigt blir det allt svårare att roas. Förlorar du förmågan till att kunna roas, minskar även det ”lustfyllda” och din förmåga till att vara nyfiken avtar. Allt detta innebär att det blir allt svårare att kunna lyssna aktivt.

I vårt högteknologiska samhälle som ständigt kommunicerar blir tråkigheten en allt större bristvara, och vårt roande blir alltmer kostsamt. Exempelvis kunde vi förr roas av papper och penna men idag kräver vi elektroniska skärmar av olika slag. Lägg därtill att mycket av det som vi tror är gratis på dessa skärmar kostar alltid. Många av dagens aktörer har hittat både finurliga betalmodeller som är inspirerade av ”Casionvärlden”, samt att det tar tid och uppmärksamhet från något annat.

Ska vi kunna utveckla vårt aktiva lyssnande och bli bättre på att härbergera så behöver vi med andra ord ha det tråkigt då och då. Kanske alltmer för att utbudet av roande och stimulans på den vägen är så oerhört stort och lätt tillgängligt. Ska även tilläggas att vår hjärna hellre går igång på att bli road än det motsatta, därför har vi lättare för att bli missbrukare av ”roandet”.

Det finns idag möjligheter av att söka stillhet som exempelvis retreatment. Det som är fantastiskt med detta är att efter några dagar upptäcker man att stillheten, som till en början kan kännas tråkig, är rätt så tilltalande och skapar utrymme för mycket annat att ta plats. Existentiella funderingar få ta utrymme och ens förmåga att härbärgera och reflektera ökar markant.

Det märkliga är att detta kan vi åstadkomma ändå men vi har nästan glömt bort hur vi gör. Det är först när vi blir av med telefoner, surfplattor och datorer som vi kan skapa utrymme för detta. Det höjs nu röster för att barn ännu mer ska ha elektroniska hjälpmedel för att hänga med i det högteknologiska samhället som vi lever i. Absolut ska vi ge dem detta om vi vill att framtida personer inte alls ska kunna lyssna eller bära andras våndor inom sig.

Som jag skrev i början har de flesta av oss en god förmåga att härbärgera och det är något vi föds med. Sedan behöver denna förmåga tränas om vi i fortsättningen ska vara sociala varelser som inte enbart ser till sitt eget bästa. Tekniska hjälpmedel är precis vad de är; hjälpmedel. Men tror vi att de sitter inne med svaren och allt mer överlämnar våra inre liv till dem blir vi snart en kopia av dem. Kalkylerande, analytiska och fullständigt älskande av oss själva.