Multitaskning är stendött i en digitaliserad värld.


2013-11-13 15.52.00-1Multitasking, som det pratas mycket om idag, är något vi alltid har hållit på med och fungerar någorlunda i den ”analoga” världen. Exempelvis går det att laga mat och diska samtidigt men när vår omgivning blir alltmer ”digital” blir det allt svårare att göra två saker samtidigt. Orsaken är att en digital värld består av ”ettor eller nollor”, ”på eller av”, ”antingen är du närvarande eller så är du avstängd”. Den analoga världen däremot kan hantera många parallella pågående processer samtidigt hela tiden, vilket gör att där kan man hålla igång flera olika saker samtidigt.

Men det finns ett bekymmer och det är när vi korsar dessa ”två världar”. Vår hjärna kan enbart ta in ett uttryck i taget, vilket innebär att hjärnan automatiskt väljer en kommunikationskanal när vi ”tar in” flera olika intryck samtidigt. Eftersom de visuella intrycken ofta är de dominanta blir ofta ”skärmintrycken” det som hjärnan först prioriterar, därför kan man inte delta i en diskussion och läsa mail eller sms samtidigt.

Nu är det många som säger att ”jag kan visst multitaska, jag hänger med”. Visst är det så, men det beror på att marknaden tillåter detta, dina arbetskamrater är tillåtande eller att det finns utrymme för att personal och chefer inte alltid behöver vara i fullt fokus. Däremot ser vi nu att allt fler marknader kräver ett större fokus av oss än tidigare.

Inom F1 blir det allt svårare att köra om sina konkurrenter på bana, därför avgörs allt fler lopp i depån, när man exempelvis byter däck eller fyller på drivmedel. Det snabbaste F1stallet 2016, på att byta däck, var Williams stallet och de klarade av detta på imponerande 1,92 sekunder. Under detta år har Williams-stallet samarbetat tillsammans med det svenska företaget Avanade. De har tagit fram biometriska västar där man bland annat mäter medarbetarnas puls, kroppstemperatur och andning. I den data man har fått fram så visar det sig att både stress och koffein påverkar medarbetarnas prestationer, så inför kommande säsong kommer testerna öka ytterligare samt analyseras mer för att öka effektiviteten än mer. För att ytterligare driva på denna utveckling så har Williams en Human Preformance Specialist anställd för att ”drilla” de 19 personerna i deras däck-bytar-team.

Det jag slås av är att Williams försöker gå ”all in” i en digitaliserad värld, där ingenting lämnas åt slumpen. Självklart är det svårt att kopiera av detta på en arbetsplats men det finns saker vi absolut kan ta lärdom av. För så är det även med F-1, det är inte de bilar som tävlar inom F-1 som rullar på våra vägar, men många innovationer har påverkar dagens biltillverkning.

Vad jag tror att vi kan lära oss är

  • Gör en sak i taget
  • Ha en plan för det som ska göras. Där frågor som; När, Var, Vad, Hur, Varför, Vem får styra diskussionen.
  • Träna och Förbered dig.
  • Dokumentera det som ni gör använd detta för att ständigt utvärdera och förbättra ert arbete.
  • Personalens eget leverne blir allt centralare, förbygg inom detta område.

När jag brukar ifrågasätta multitasking blir personer väldigt förnärmade. Självklart är det på det viset för multitaskingen i sig ger kickar av tillfredsställelse som tar en viss tid att vänja sig av med. Men på sikt mår vi bättre, stressar mindre och håller betydligt bättre över längre tid om vi klär oss att förstå, hur det nya kan kombineras ihop med det gamla.

Regressiva kulturer


2016-01-07-08-20-11-1Vi lever idag i ett samhälle där individ anses vara starkare än kollektivet. Undantag finns när det gäller idrott, som exempelvis fotboll men även där vill vi ofta hylla hjältarna än laget. I det gamla Sverige däremot var alltid kollektivet det starkt rådande. Det var till och med så att var det någon som tog åt sig äran för kollektivets bedrifter ansågs den ”vara lite för mer”. Idag tycker vi däremot att detta känns ”mossigt” och begränsar oss som individer därför gör vi allt vi kan för att bli det motsatta mot det som en gång i tiden rådde.

I takt med att vårt intresse för det individualistiska har ökat har även vår längtan efter frihet blivit allt mer centralt. Det ”fria ordet” är det viktigaste i samhället idag. Andra begrepp som också är centrala är respekt och ansvar, där det förstnämnda är mer förekommande hos yngre människor och det sistnämnda hos politiker. Bekymret blir när jag anser att jag har rätt till att få säga vad jag vill, när som helst till vem som helst. För jag kommer då samtidigt uppfattas av några som att jag inte visar respekt och kränker dem. Andra kommer uppfatta mig som en ”pratkvarn” där jag enbart pratar utan att ta ansvar.

I det gamla Sverige fanns det ett begrepp som näst intill har dött ut, och det kallas för ”Hänsyn”. Att ta hänsyn krockar genast med individualisten inom mig, för denne måste stå tillbaka för kollektivet.

Jag tänker ofta på dessa två områden ”Kollektivet” och ”Individualismen” när jag jobbar med bolag. Det är ständigt en balans som måste råda inom dessa områden. Exempelvis om du som chef anser dig kunna belöna dig hur som helst, utan att ta ”hänsyn” till din omgivning kommer detta att leda fram till att andra känner sig kränkta. Det i sin tur kommer väcka avund vilket gör att det dels blir svårt att behålla sin personal, samt hur ska dessa belönas?

På samma sätt uppstår det ett bekymmer om löneutvecklingen för de flesta i ett bolag är en hundring om året. Däremot när en ny person börjar arbeta så kliver denne in på en nivå som de övriga aldrig kan nå, för de började på en förlåg nivå.

Belöningssystem är centrala för oss individer och om vi enbart belönas utifrån ett individualistiskt perspektiv skapar vi en ”greed is good” kultur. Om vi enbart belönar kollektivet kommer vi att skapa en ”jantelagskultur” som enbart främjar gruppen. Båda dessa kulturer sätter personers egna särintressen framför vad som är bra för ett företag. I det första fallet är det min egen girighet som ska triggas för att formera kollektivet. I det andra fallet är det avund som ska styra utvecklingen av bolaget.

Inga av systemen kommer lyfta områden som är centrala för oss som ”frihet”, ”respekt” och ”ansvar”. Områden som är centrala när man ska bygga progressiva bolagskulturer.

Fundera över hur du sätter mål


IMG_4993Jag slås av hur utvecklingen går oerhört snabbt framåt när det gäller smartphones och datorer. Nu har man dock börjat närma sig en punkt där dagens processorer inte går att göra så mycket mindre eller så mycket snabbare. Man har under en längre tid varit medveten om detta och forskning på mer komplexa system som inte baserar sig på ettor eller nollor har varit och är stort.

Samma tanke har inte slagit rot när det gäller företagsutveckling och människor som styr dessa processer. Komplexa situationer som enkelt förklaras i ett binärt tänkande i form av ”ettor och nollor” är genomgående väldigt stort. Vi styrs av att sätta upp olika mål och visioner som det sällan nås fram till, budgetar tas fram men följs dåligt, säljprognoser som havererar skylls alltid på den vikande marknaden etc. Med andra ord ett binärt tänkande som förenklar komplexa sammanhang. Kvar blir en modell som fungerar på en teoretisk nivå, men som får svårt att leverera i den vardagen företagen lever i. Om man dessutom tar med att det inte blir några konsekvenser av agerandet, så kommer allt mer fokus läggas på att få fram ”snygga modeller” som inte fungerar i praktiken.

Hur ska man gå tillväga?

Ett steg är bättre än inget steg

  • Det innebär att det är bättre att göra något än att göra inget. Med andra ord är ”fel” helt ok att göra.

Dra lärdom

  • Vad fungerar, vad fungerar inte. Utvärdera det som är provat och kom ihåg att det som tidigare inte har fungerat kan mycket väl fungera vid ett annat tillfälle.

Realistiska mål

  • Ett mål är bättre än inget. Det innebär att har företaget en historia av stora vinster så betyder det ingenting i nuläget.
  • Skilj på resultatmål och prestationsmål

Konsekvenser

  • För att mål inte enbart ska bli ”luftpastejer” behöver man koppla det till konsekvenser. Nu behöver inte konsekvenser vara negativa, positiv inlärning lägger grunden till ett insiktsbaserat tänkande.

Känsla

  • Tillskillnad mot maskiner är vi människor till kännande, det innebär att du kan aldrig ”tvinga” dig att göra saker som du vill och tro att du blir framgångsrik.

Autodidakt

  • Vi har något som vi kallar för medvetenhet, spegelneuroner och dessa saker använder när vi lär oss genom att studera andra människor.

Var tionde medarbetare blir mobbad på jobbet.


IMG_4994-0Detta borde vara ett onödigt inlägg men tyvärr är det inte så. Det borde inte heller beröra så många men även detta är osant. I Sverige jobbar nästan 5 miljoner människor, vilket är en fantastisk siffra, lika många som bor i Norge. Men man räknar med att 500 000 tusen är utsatta för mobbing, vilket motsvarar ungefär 10 % av den arbetsföra befolkningen. Det innebär att du säker känner någon, har en släkting, en familjemedlem etc. som kan ha varit utsatt för detta.

Det finns en rad olika myter kring detta begrepp. En av de vanligaste är att en mobbad person har samarbetssvårigheter. Denna myt stämmer inte alls och bygger på sägnen ”ingen rök utan eld”. De som är utsatta för mobbing har aldrig ”valt” detta. Självklart om de kunde, skulle många göra om sina tidigare val, men ofta blir man ”utvald” när man går emot normen, har en annan åsikt, är annorlunda, tar parti för någon. Skulle man då välja att göra något annorlunda så vore det att gå emot det som man själv är fostrad i, vilket få av oss klarar av.

Mobbning byggs inte upp utifrån den intellektuella delen av hjärnan utan styrs mer från de primitiva beteendedelarna. Därför biter inte ”logiskt resonemang” för att lösa en mobbing situation. Däremot använder en mobbare intellektuella förklaringar för att legalisera sitt uppträdande. Ofta via den ”värdegrund” som finns på många arbetsplatser vilket kan leda till att värdegrundsarbete kan användas för att stärka en redan utbredd mobbningskultur.

Är den, som står för själva mobbningen, närmsta chefen, så är det än svårare. Där behöver man ta extern hjälp i form av fackföreningen, arbetskamrater etc men finns inte det så är ett bättre alternativ att avsluta sin anställning. Det känns säker inte rätt, men det är väldigt sällsynt att man kan ”vinna” ett sådant slag. Ofta leder det till att individen bryts ned och kan få livslånga komplikationer.

En variant av vuxen mobbingen är den ”subtila”. Den syns sällan utåt, byggs upp under rätt så lång tid, och brukar exempelvis börja med att du inte blir kallad till möten, ens expertis efterfrågas inte etc. Detta är ett nät som börjar ”snärja” personen alltmer och som skapar en stor osäkerhet hos denne. Det egna mående blir allt sämre och man börja uppleva att man sitter fast i en Kafka-liknande process. Man försöker allt mer få grepp omkring sin situation, men ju mer man frågar, desto mer tystnad och obesvarade frågor möter man. Så småningom kommer alltid påståenden i stil med ”dina arbetskamrater anser att du är svår att samarbeta med”, ” några personer anser….” dessa några, arbetskamrater blir alltid anonyma vilket gör att du aldrig kan möta, få tala med dessa personer. Det är även vanligt att den närmsta chefen blir en ”budbärare” av information, utan att ha en egen åsikt, vilket förstärker den obegripliga situation som den mobbade hamnar i.

Kan vem som helst drabbas?

Absolut. Det spelar ingen roll vilken ålder, utbildning eller position man har alla kan hamna i det. Däremot kan man på ett tidigt stadium uppmärksamma om man är på väg att fastna i det som sedan kan utvecklas till mobbning. (Mobbning startar inte dag ett på ett arbete, utan det tar tid att byggas upp). På ett tidigt stadium kan man påverka det.

Mobbing uppstår i det som kan kallas informella system, vilket gör att det är svårt att förstå och ”ta på detta område”. Inom informella system är det normer som råder och som jag skrev tidigare finns risk för att värdegrundsarbete, som fokuserar mycket på normer-värderingar, stärker en redan utbredd mobbningskultur. Därför är de viktigt att är man utsatt för mobbning måste man börjar dokumentera allt som man är med om, formalisera det informella.

Tecken som man bör vara vaksam på

  • Allt nytt som du försöker föra in på din arbetsplats motarbetas. ”Det där har vi redan prövat”. Finns det mycket av detta byt jobb
  • Arbetsplatser som poängterar att vi har ”hög i tak”.
  • Arbetsplatser som pratar mycket om värdegrunder.
  • Arbetsplatser där chefer är rädda för makt. Vagt chefskap

Det ligger i människans natur att kunna anpassa sig och så är det även med saker som är dåliga för oss. Ur ett arbetsgivarperspektiv kostar mobbningen flera miljarder varje år och leder ibland fram till förtidspensioneringar och i värsta fall dödsfall eller självmord. Det borde inte vara ett samhällsproblem i dagens moderna Sverige, men det är det.

Några råd när du utvecklar en arbetsgrupp


2015-07-20 17.37.35-1När jag letade efter en bok för några dagar sedan hittade jag boken ”Momma And The Meaning Of Life” av den amerikanske psykiatrikern Irvin D. Yalom. Det var nog över tio år sedan jag läste den men jag minns att den blev inkörsporten till fler böcker av denne författare. Irving är en stark företrädare för den existentiella terapin, som har ett starkt fäste i USA, men framförallt har han jobbat fram en gruppterapi som han kom att kalla ”good therapy”.

Jag blev inspirerad av hans teorier i hur man utvecklar grupper vilket jag själv har haft stor nytta av när jag har jobbat med ledningsgrupper, styrelser etc. Visserligen bygger han sina elva terapeutiska faktorer på att förändra och läka gruppmedlemmar, men många av de faktorer han lyfter fram är centrala delar för att en grupp ska fungera.

Vision-Implementering av hopp

Den första faktorn som Irwin nämner är ”Implementering av hopp” vilket jag har omformulerat till ”vision”. Visionen, för att bygga en stark ledningsgrupp eller styrelse, är väldigt centralt. Ofta glömmer dessa grupper bort detta för att Ägardirektivet blir visionen, men visionen ligger mer på processplan, ”hur vi optimalt ska jobba ihop”. Många gånger kan det initialt kännas som överkurs i en arbetsgrupp med tydliga direktiv, men ska man lägga grunden till att ”ha roligt ihop”, ”flow” etc. behöver detta område tas upp.

Utbilda

I alla de grupper som jag har jobbat med kommer jag ganska tidigt in på utbildning. Självklart gäller det inte sakfrågorna, utan processområdet, men det får effekt i allt som gruppen senare börjar ta sig an.

Universalitet – Unikitet  

Det finns flera paradoxer när man utvecklar grupper. En av dessa är Universalitet och Unikitet. När en grupp har ”medvind” är det viktigt att lyfta fram det unika och att skapa känslan av; ”vi är unika”. Däremot när det börjar gå ned på en marknad, när gruppen jobbar i ”motvind”, behöver man parallellt med det ”unika” jobba med att ”andra har också varit här”, problemet är inte unikt utan universellt. Klarar man inte av att skapa en balans här finns risken att det ”unika” övergår alltmer till en upplevelse av att vi är ”ensamma”, som i sin tur skapar en ”ängslan” hos var och en.

Altruism

En viktig faktor för att bygga ett bra arbetsklimat är att det finns en miljö som värdesätter att man hjälper varandra och att personer som drivs av detta grattifieras av organisationen. Det är vanligt att besöker man en grupp i sönderfall är det få som undrar vem du är och vad du gör, med andra ord finns inget intresse för dig. Gäller detta en grupp säljare så glöms kunden fort bort. Att vilja hjälpa, kallas för altruism, är besläktat med medkänsla, empati och det en väldigt central när man ska bygga framgångsrika grupper.

Bemötande-Stödjande

Hur stöttar vi varandra? Hur ger vi kritik? Är några frågor som är centrala inom detta område. Där träningen brukar ligga på exempelvis att ge feed-back, hur man bygger dialog, positiva omformuleringar. I vissa av de grupper som jag har mött har det funnits en jargong som har haft en stor påverkan. Ofta har det berott på okunskap, vilket medlemmarna har blivit varse när de har tränat att ge feedback, men för några grupper har denna jargong varit mer förknippat med vinster av makt och då har jag fått jobbat mer kring dessa frågor. Det centrala är ändå att hur vi bemöter och stöttar varandra, är väldigt avgörande om en grupp ska utvecklas optimalt.

Förebilden

Vi är alla förebilder på olika sätt. Vi kan påverka vår omgivning enbart genom hur vi uppträder. När man ökar medvetenheten i detta område för en grupp så kan man även börja lära av varandra. Inte kopiera, utan mer inspireras av varandra.

Gruppsammanhållning

Under fotbolls EM i somras för herrar följde många Islands fotbollslag. Laget bestod av mediokra spelare, säkert de individuellt sämsta av alla lag, men man lyckades vinna sin grupp samt slå ut England. En av de bidragande faktorerna var att de hade en bra gruppsammanhållning och hade utvecklat en hög We-go känsla. Det innebar att alla i laget kunde känna en stark identifikation med sin grupp, även när de inte var tillsammans. I medarbetar enkäter kan man mäta detta genom att ställa frågan ”kan du rekommendera din arbetsplats till dina vänner?” Höga poäng här tyder på att man känner en ”stolthet” över sin arbetsplats. När jag har mött grupper med problem är just detta område starkt eftersatt. Större delen av energin går däremot åt att kritisera varandra, vilket inte gynnar gruppsammanhållningen nämnvärt.

Ibland går saker sönder, på samma sätt kan det vara med en marknad, arbetsgrupp etc. det är en del av livet. Det är centralt att ha med detta perspektiv i att utveckla ett bra gruppklimat. Slutar vi vara så rädda för detta, exempelvis sluta tänka ”worst-case-scenarion” och istället ta in ”dör vi, så dör vi” så uppstår det en annan kreativ miljö, som blir väldigt uppfinningsrik när man står inför stundande kriser.

Varför misslyckas smarta företagsledare.


IMG_1089-0De flesta större bolag drivs av smarta välutbildade människor som självklart vill omge sig av detta. Man vill ha de ”de bästa” i sina ”team” och försöker även värva de mest högpresterande studenterna för att kunna bli ännu mer konkurrenskraftiga. Men det visar sig att dessa bolag gör även fel och ibland går det riktigt illa.

I ett inlägg av Dr. Travis Bradberry på LinkedIN ”Why smart people fail”, så hänvisar han till en studie gjord av Professorn Sydney Finkelstein. Denne professor på Dartmouth’s Tuck School of Business New Hampshire, har i sex år studerat 51 av de största misslyckanden inom företagsvärlden. Dessa bolag har haft välutbildade ledare som i många fall varit högpresterande studenter. Det de har kommit fram till är att

  • Företagsledarna såg sig själva och sina företag som, Untucheble.
  • Företagsledarna kunde inte hålla isär bolagets och sina egna behov.
  • Företagsledarna trodde de var de smartaste personerna i rummet.
  • Företagsledarna omgavs sig enbart med ”ja-sägande” personer.
  • Företagsledarna struntade i olika varningar som avdelningar kunde komma med.
  • Företagsledarna trodde för mycket på gamla funktionella framgångsrecept.

Det är drygt sju år sedan som banken Lehman&Brothers kraschade och utlöste en av de värsta ekonomiska katastrofer i vår samtid sedan Krüger kraschen. Det finns en del olika idéer bakom orsakerna, men utifrån Sydney Finkelsteins undersökning är det troligt att det var beslutsfattares egna högmod som bidrog till detta. Varför man har haft svårt att ta fram detta sammanhang är troligen beroende på att historien skrivs av personer som inte har kunskap inom detta område, utan mer med en ekonomisk bakgrund. En orsak som man har lyft fram har varit ”de dåliga lån man hade köpt på sig”. Det är ”sant” men bakom varje beslut fanns en individ och det var där som det brast.

Högmod är inget som man märker av när man har det, men för omgivningen är det desto tydligare. Den ena sidan av det är att personen lever i en känsla av ”flow”, allt är möjligt, man har ”vunnit” allt man har gjort och känslan av att vara ”oövervinnlig” är stor. För att stärka högmodet omger man sig även med personer som hyllar en för i denna position, sprider sig ”flowet” till andra och ger ofta en positiv effekt på exempelvis ekonomin. Inom denna sfär skapas en ny stark ”We-go känsla”, som kan handla om ”vi mot världen”, och allt snurrar på allt snabbare. Baksidan i detta är att var och ens egon börjar bli oerhört centrala, och dessa sätts allt mer framför affärsnyttan.

Åren innan kraschen fanns det många som var fyllda av högmod och maktfullkomlighet, och ett fåtal vågade ifrågasätta deras beslut. De som ändå gjorde detta manövrerades snabbt ut, förlöjligades, ansågs som bakåtsträvare etc. Detta hantverk utfördes inte av de styrande utan av den ”svans” av följare som starkt njöt av det ”flow” som man omgavs av. Tillslut så sprack allt och många system kraschade hårt.

Eftersom detta skedde i USA lät man hela banken gå i stöpet, allt utifrån den store amerikanske idolen Joseph Schumpeters teser om ”Creative destruction”. I Sverige så har staten gått in och stöttat banker i kris, förutom HQ-bank, men det är en annan historia. Schumpeters teser kring ”Creative destruction” funkar på de flesta marknader, men lärdomen blev att den inte alls bör användas inom bankväsendet. Orsaken är att alla världens banker hänger ihop på samma sätt som ryggraden i en djurkropp. En kniv rätt in i systemet kommer få förödande konsekvenser för hela kroppen, hur vet man inte, men att det blir så vet vi. Med andra ord finns ingen kontroll över ett sådant händelseförlopp.

Kan vi lära oss något av detta?

Nej. det enda vi vet är att vi aldrig lär oss av historien för denna typ av beslut görs i en del av hjärnan dit det logiska tänkandet inte når, däremot kan vi förebygga det. Vi bör inte besätta ledningsgrupper, styrelser etc. med ”rätt, smartast” kompetens utan styrelsen bör ha ”olika” kompetenser. För när du ska besätta med ”rätt” kompetens tar du en som påminner om dig själv, eftersom du är ”rätt”. En olik person uppfattas som ”fel” och denne vill man inte ha, men det är denna som skapar bredd och som kommer att rädda liv.

Varför du ska investera i affärssystem.


2015-11-30 08.18.03_PES_20151225 II
Många bolag, som växer, får allt svårare att möta sina kunder. Tiden räcker helt enkelt inte till vilket i sin tur leder till att man börjar ”gena över kundens revir”. Några exempel på detta från kundens perspektiv är när denne försöker få support på sin tjänst eller vara, antingen hamnar denne i en mystisk telefonkö, kommer fram till någon person som ”ska återkomma”-vilken denne sällan gör. Kunden känner sig åsidosatt för att leverantören ”genar” över kundens revir.

Kunder i Sverige har varit ett tåligt folk, även slutet, men det håller på att förändra sig allt mer. Däremot verkar det inte som att företagare alltid hänger med i denna utveckling. När bolag börjar att växa lägg 90% av energin på nykundsrekrytering, så fort man kan så anställer man fler säljare, allt för att få upp omsättningen. Allt fältarbete som görs ska ju även in i något system i bolaget, förr-men även nu-sköttes detta med papper o penna, men idag är CRM system vanligt. Nu ska man komma ihåg att detta system är främst ett verktyg för säljare, göra deras jobb enklare, men det i sig sätter inte kunden i centrum, utan det är om säljaren förstår vikten av detta, som det sker.

Ska man lägga 10% på övrigt, så går självklart den större delen till bokföringen. Det är heller inte något som sätter kunden i centrum, utan är centralt för företaget. Med andra ord sätter det företagets mående i centrum. Slutligen blir nu några procent kvar som ska sköta allt annat. När företag får råd anställer de en person som blir ett slags allt i allo.

För några år sedan träffade jag en VD som hade byggt upp ett bolag med cirka 35 anställda. Det hade gått bra för dem men de hade nu hamnat i ett akut problem. För det visade sig att ”allt i allo” personen hade blivit långtidssjukskriven, vilket hade lett till att ingen visste någonting hur saker skulle skötas. Till och med föregående månadslöner hade blivit försenade eftersom denne person skötte även det. Vad tror ni nu läsare var kunden fanns i detta läge? tja knappast i centrum.

I dag finns det bra affärssystem som löser ovanstående problem, där företag kan lägga 90% på försäljning och ändå ha kunden i centrum, men företag tycker inte det behövs eller det är för dyrt. För mig är detta en gåta och beror på att företag fortfarande har behov av att sätta sig själv i centrum.

För framtiden och dess överlevnad kommer detta inte att hålla. Digitaliseringen skapar jätte marknader med många konkurrenter, där det blir allt svårare att låsa in kunden i en återvändsgränd. Digitaliseringen för med sig att marknader är öppna och hamnar kunden i en konflikt med en leverantör, så byter kunden leverantör.

Därför uppmanar jag nu alla företagare att se över era affärssystem, för ni kommer inte ha råd med att inte ha dem. Det kommer bli allt mer som att försöka köra bil utan motor, du måste såga hål i golvet och använda fötterna. Allt går, men hur fort tror du att det går då, och kommer du klara av att hålla undan för dina konkurrenter.