Multitaskning är stendött i en digitaliserad värld.


2013-11-13 15.52.00-1Multitasking, som det pratas mycket om idag, är något vi alltid har hållit på med och fungerar någorlunda i den ”analoga” världen. Exempelvis går det att laga mat och diska samtidigt men när vår omgivning blir alltmer ”digital” blir det allt svårare att göra två saker samtidigt. Orsaken är att en digital värld består av ”ettor eller nollor”, ”på eller av”, ”antingen är du närvarande eller så är du avstängd”. Den analoga världen däremot kan hantera många parallella pågående processer samtidigt hela tiden, vilket gör att där kan man hålla igång flera olika saker samtidigt.

Men det finns ett bekymmer och det är när vi korsar dessa ”två världar”. Vår hjärna kan enbart ta in ett uttryck i taget, vilket innebär att hjärnan automatiskt väljer en kommunikationskanal när vi ”tar in” flera olika intryck samtidigt. Eftersom de visuella intrycken ofta är de dominanta blir ofta ”skärmintrycken” det som hjärnan först prioriterar, därför kan man inte delta i en diskussion och läsa mail eller sms samtidigt.

Nu är det många som säger att ”jag kan visst multitaska, jag hänger med”. Visst är det så, men det beror på att marknaden tillåter detta, dina arbetskamrater är tillåtande eller att det finns utrymme för att personal och chefer inte alltid behöver vara i fullt fokus. Däremot ser vi nu att allt fler marknader kräver ett större fokus av oss än tidigare.

Inom F1 blir det allt svårare att köra om sina konkurrenter på bana, därför avgörs allt fler lopp i depån, när man exempelvis byter däck eller fyller på drivmedel. Det snabbaste F1stallet 2016, på att byta däck, var Williams stallet och de klarade av detta på imponerande 1,92 sekunder. Under detta år har Williams-stallet samarbetat tillsammans med det svenska företaget Avanade. De har tagit fram biometriska västar där man bland annat mäter medarbetarnas puls, kroppstemperatur och andning. I den data man har fått fram så visar det sig att både stress och koffein påverkar medarbetarnas prestationer, så inför kommande säsong kommer testerna öka ytterligare samt analyseras mer för att öka effektiviteten än mer. För att ytterligare driva på denna utveckling så har Williams en Human Preformance Specialist anställd för att ”drilla” de 19 personerna i deras däck-bytar-team.

Det jag slås av är att Williams försöker gå ”all in” i en digitaliserad värld, där ingenting lämnas åt slumpen. Självklart är det svårt att kopiera av detta på en arbetsplats men det finns saker vi absolut kan ta lärdom av. För så är det även med F-1, det är inte de bilar som tävlar inom F-1 som rullar på våra vägar, men många innovationer har påverkar dagens biltillverkning.

Vad jag tror att vi kan lära oss är

  • Gör en sak i taget
  • Ha en plan för det som ska göras. Där frågor som; När, Var, Vad, Hur, Varför, Vem får styra diskussionen.
  • Träna och Förbered dig.
  • Dokumentera det som ni gör använd detta för att ständigt utvärdera och förbättra ert arbete.
  • Personalens eget leverne blir allt centralare, förbygg inom detta område.

När jag brukar ifrågasätta multitasking blir personer väldigt förnärmade. Självklart är det på det viset för multitaskingen i sig ger kickar av tillfredsställelse som tar en viss tid att vänja sig av med. Men på sikt mår vi bättre, stressar mindre och håller betydligt bättre över längre tid om vi klär oss att förstå, hur det nya kan kombineras ihop med det gamla.

Regressiva kulturer


2016-01-07-08-20-11-1Vi lever idag i ett samhälle där individ anses vara starkare än kollektivet. Undantag finns när det gäller idrott, som exempelvis fotboll men även där vill vi ofta hylla hjältarna än laget. I det gamla Sverige däremot var alltid kollektivet det starkt rådande. Det var till och med så att var det någon som tog åt sig äran för kollektivets bedrifter ansågs den ”vara lite för mer”. Idag tycker vi däremot att detta känns ”mossigt” och begränsar oss som individer därför gör vi allt vi kan för att bli det motsatta mot det som en gång i tiden rådde.

I takt med att vårt intresse för det individualistiska har ökat har även vår längtan efter frihet blivit allt mer centralt. Det ”fria ordet” är det viktigaste i samhället idag. Andra begrepp som också är centrala är respekt och ansvar, där det förstnämnda är mer förekommande hos yngre människor och det sistnämnda hos politiker. Bekymret blir när jag anser att jag har rätt till att få säga vad jag vill, när som helst till vem som helst. För jag kommer då samtidigt uppfattas av några som att jag inte visar respekt och kränker dem. Andra kommer uppfatta mig som en ”pratkvarn” där jag enbart pratar utan att ta ansvar.

I det gamla Sverige fanns det ett begrepp som näst intill har dött ut, och det kallas för ”Hänsyn”. Att ta hänsyn krockar genast med individualisten inom mig, för denne måste stå tillbaka för kollektivet.

Jag tänker ofta på dessa två områden ”Kollektivet” och ”Individualismen” när jag jobbar med bolag. Det är ständigt en balans som måste råda inom dessa områden. Exempelvis om du som chef anser dig kunna belöna dig hur som helst, utan att ta ”hänsyn” till din omgivning kommer detta att leda fram till att andra känner sig kränkta. Det i sin tur kommer väcka avund vilket gör att det dels blir svårt att behålla sin personal, samt hur ska dessa belönas?

På samma sätt uppstår det ett bekymmer om löneutvecklingen för de flesta i ett bolag är en hundring om året. Däremot när en ny person börjar arbeta så kliver denne in på en nivå som de övriga aldrig kan nå, för de började på en förlåg nivå.

Belöningssystem är centrala för oss individer och om vi enbart belönas utifrån ett individualistiskt perspektiv skapar vi en ”greed is good” kultur. Om vi enbart belönar kollektivet kommer vi att skapa en ”jantelagskultur” som enbart främjar gruppen. Båda dessa kulturer sätter personers egna särintressen framför vad som är bra för ett företag. I det första fallet är det min egen girighet som ska triggas för att formera kollektivet. I det andra fallet är det avund som ska styra utvecklingen av bolaget.

Inga av systemen kommer lyfta områden som är centrala för oss som ”frihet”, ”respekt” och ”ansvar”. Områden som är centrala när man ska bygga progressiva bolagskulturer.

Några råd när du utvecklar en arbetsgrupp


2015-07-20 17.37.35-1När jag letade efter en bok för några dagar sedan hittade jag boken ”Momma And The Meaning Of Life” av den amerikanske psykiatrikern Irvin D. Yalom. Det var nog över tio år sedan jag läste den men jag minns att den blev inkörsporten till fler böcker av denne författare. Irving är en stark företrädare för den existentiella terapin, som har ett starkt fäste i USA, men framförallt har han jobbat fram en gruppterapi som han kom att kalla ”good therapy”.

Jag blev inspirerad av hans teorier i hur man utvecklar grupper vilket jag själv har haft stor nytta av när jag har jobbat med ledningsgrupper, styrelser etc. Visserligen bygger han sina elva terapeutiska faktorer på att förändra och läka gruppmedlemmar, men många av de faktorer han lyfter fram är centrala delar för att en grupp ska fungera.

Vision-Implementering av hopp

Den första faktorn som Irwin nämner är ”Implementering av hopp” vilket jag har omformulerat till ”vision”. Visionen, för att bygga en stark ledningsgrupp eller styrelse, är väldigt centralt. Ofta glömmer dessa grupper bort detta för att Ägardirektivet blir visionen, men visionen ligger mer på processplan, ”hur vi optimalt ska jobba ihop”. Många gånger kan det initialt kännas som överkurs i en arbetsgrupp med tydliga direktiv, men ska man lägga grunden till att ”ha roligt ihop”, ”flow” etc. behöver detta område tas upp.

Utbilda

I alla de grupper som jag har jobbat med kommer jag ganska tidigt in på utbildning. Självklart gäller det inte sakfrågorna, utan processområdet, men det får effekt i allt som gruppen senare börjar ta sig an.

Universalitet – Unikitet  

Det finns flera paradoxer när man utvecklar grupper. En av dessa är Universalitet och Unikitet. När en grupp har ”medvind” är det viktigt att lyfta fram det unika och att skapa känslan av; ”vi är unika”. Däremot när det börjar gå ned på en marknad, när gruppen jobbar i ”motvind”, behöver man parallellt med det ”unika” jobba med att ”andra har också varit här”, problemet är inte unikt utan universellt. Klarar man inte av att skapa en balans här finns risken att det ”unika” övergår alltmer till en upplevelse av att vi är ”ensamma”, som i sin tur skapar en ”ängslan” hos var och en.

Altruism

En viktig faktor för att bygga ett bra arbetsklimat är att det finns en miljö som värdesätter att man hjälper varandra och att personer som drivs av detta grattifieras av organisationen. Det är vanligt att besöker man en grupp i sönderfall är det få som undrar vem du är och vad du gör, med andra ord finns inget intresse för dig. Gäller detta en grupp säljare så glöms kunden fort bort. Att vilja hjälpa, kallas för altruism, är besläktat med medkänsla, empati och det en väldigt central när man ska bygga framgångsrika grupper.

Bemötande-Stödjande

Hur stöttar vi varandra? Hur ger vi kritik? Är några frågor som är centrala inom detta område. Där träningen brukar ligga på exempelvis att ge feed-back, hur man bygger dialog, positiva omformuleringar. I vissa av de grupper som jag har mött har det funnits en jargong som har haft en stor påverkan. Ofta har det berott på okunskap, vilket medlemmarna har blivit varse när de har tränat att ge feedback, men för några grupper har denna jargong varit mer förknippat med vinster av makt och då har jag fått jobbat mer kring dessa frågor. Det centrala är ändå att hur vi bemöter och stöttar varandra, är väldigt avgörande om en grupp ska utvecklas optimalt.

Förebilden

Vi är alla förebilder på olika sätt. Vi kan påverka vår omgivning enbart genom hur vi uppträder. När man ökar medvetenheten i detta område för en grupp så kan man även börja lära av varandra. Inte kopiera, utan mer inspireras av varandra.

Gruppsammanhållning

Under fotbolls EM i somras för herrar följde många Islands fotbollslag. Laget bestod av mediokra spelare, säkert de individuellt sämsta av alla lag, men man lyckades vinna sin grupp samt slå ut England. En av de bidragande faktorerna var att de hade en bra gruppsammanhållning och hade utvecklat en hög We-go känsla. Det innebar att alla i laget kunde känna en stark identifikation med sin grupp, även när de inte var tillsammans. I medarbetar enkäter kan man mäta detta genom att ställa frågan ”kan du rekommendera din arbetsplats till dina vänner?” Höga poäng här tyder på att man känner en ”stolthet” över sin arbetsplats. När jag har mött grupper med problem är just detta område starkt eftersatt. Större delen av energin går däremot åt att kritisera varandra, vilket inte gynnar gruppsammanhållningen nämnvärt.

Ibland går saker sönder, på samma sätt kan det vara med en marknad, arbetsgrupp etc. det är en del av livet. Det är centralt att ha med detta perspektiv i att utveckla ett bra gruppklimat. Slutar vi vara så rädda för detta, exempelvis sluta tänka ”worst-case-scenarion” och istället ta in ”dör vi, så dör vi” så uppstår det en annan kreativ miljö, som blir väldigt uppfinningsrik när man står inför stundande kriser.

Att utveckla en grupp


2013-08-28 11.43.58-2För ett par veckor sedan hade jag en workshop för en ledningsgrupp, där uppdraget var att få ihop gruppen så att de skulle jobba mer effektivt. När dagen var klar fick de reflektera över dagen och det var några meningar som etsade sig fast.

”När du inledde så kändes det bara som en massa prat och jag var rädd för att det skulle fortsätta så”.

”Jag trodde att vi skulle gå mer på ”djupet”

Jag hade börjat med att göra en presentation och sedan gått in på allmän teori om dialog och gruppdynamik. Sedan hade jag mer ställt frågan till dem ”vilka är ni?” och detta tema hade de fått arbetat med under resten av dagen.

Det finns ofta en föreställning om att få ”igång en grupp” behövs det en ”igångsättare” som trycker på start knappen och sedan funkar allt. I teorin ”ja”, men inte i praktiken för att mänskliga system är väldigt komplexa.

För att jag, som ”igångsättare”, skulle kunna få igång denna grupp var jag tvungen att förstå var de befann sig som grupp. Jag behövde också veta i vilken ”miljö” de verkade och vilken struktur de hade omkring sig. Jag behövde med andra ord göra en analys. Denna analys fick jag fram genom att ställa frågor, visa material samt min intuition. Jag fick fram en bild av gruppen och sedan var dagen slut. ”Igångsättaren” kom aldrig igång, men de insikter som de hade fått under dagen hade redan fått igång dem.

För att kunna arbeta med någon form av levande material så måste jag, som utförare, skapa en trygg relation. Utan relationen kan jag inte bygga en gemensam ”plattform” som ligger till grund för ett fortsatt arbete. När man arbetar med en grupp vill personer i gruppen olika saker och tålamodet varierar. Den som sätter farten för hur snabbt man kan komma igång med en process i grupp är den som är mest rädd. Därför kommer några efter ett första möte känna ”att man skulle gå mer på djupet” eller ”mycket prat och lite verkstad”. Jag vet däremot att alla inte håller med och att dessa personer kommer börja berätta längre fram när ”plattformen” är tillräckligt trygg. .