Fundera över hur du sätter mål


IMG_4993Jag slås av hur utvecklingen går oerhört snabbt framåt när det gäller smartphones och datorer. Nu har man dock börjat närma sig en punkt där dagens processorer inte går att göra så mycket mindre eller så mycket snabbare. Man har under en längre tid varit medveten om detta och forskning på mer komplexa system som inte baserar sig på ettor eller nollor har varit och är stort.

Samma tanke har inte slagit rot när det gäller företagsutveckling och människor som styr dessa processer. Komplexa situationer som enkelt förklaras i ett binärt tänkande i form av ”ettor och nollor” är genomgående väldigt stort. Vi styrs av att sätta upp olika mål och visioner som det sällan nås fram till, budgetar tas fram men följs dåligt, säljprognoser som havererar skylls alltid på den vikande marknaden etc. Med andra ord ett binärt tänkande som förenklar komplexa sammanhang. Kvar blir en modell som fungerar på en teoretisk nivå, men som får svårt att leverera i den vardagen företagen lever i. Om man dessutom tar med att det inte blir några konsekvenser av agerandet, så kommer allt mer fokus läggas på att få fram ”snygga modeller” som inte fungerar i praktiken.

Hur ska man gå tillväga?

Ett steg är bättre än inget steg

  • Det innebär att det är bättre att göra något än att göra inget. Med andra ord är ”fel” helt ok att göra.

Dra lärdom

  • Vad fungerar, vad fungerar inte. Utvärdera det som är provat och kom ihåg att det som tidigare inte har fungerat kan mycket väl fungera vid ett annat tillfälle.

Realistiska mål

  • Ett mål är bättre än inget. Det innebär att har företaget en historia av stora vinster så betyder det ingenting i nuläget.
  • Skilj på resultatmål och prestationsmål

Konsekvenser

  • För att mål inte enbart ska bli ”luftpastejer” behöver man koppla det till konsekvenser. Nu behöver inte konsekvenser vara negativa, positiv inlärning lägger grunden till ett insiktsbaserat tänkande.

Känsla

  • Tillskillnad mot maskiner är vi människor till kännande, det innebär att du kan aldrig ”tvinga” dig att göra saker som du vill och tro att du blir framgångsrik.

Autodidakt

  • Vi har något som vi kallar för medvetenhet, spegelneuroner och dessa saker använder när vi lär oss genom att studera andra människor.

Försäljning inför nästa år


2014-02-06 05.32.31När du ska börja sätta ihop en säljplan som ligger tillgrund för strategier i detta område följer några tips som kan vara bra att ta med sig. En del av detta kanske du redan har gjort men använd detta inlägg för att ”damma av” dina egna strategier.

Det första området är att få grepp omkring din egen marknad där följande frågor kan vara till hjälp:

Målgruppen

  • Vem vill vi nå?

Tidsplan

  • När vill vi nå dem?
  • Hur ser tidplanen ut

Syfte

  • Vad vill vi åstadkomma?
  • Vilka mål ska vi uppnå?

Strategi

  • Hur skall vi åstadkomma detta?
  • Hur ska vi utforma, hur ser budskapet ut?

Val av ”marknadsverktyg”

  • Var skall vi kommunicera?
  • Vilka kanaler ska vi använda? social medier, tidningar, tv ect.

Låt dig inspireras av konkurrenter, aktörer på andra marknader, men kom ihåg att varje marknad är unik och det som funkar för vissa kan vara helt obrukbart för andra. Trots det är det ändå centralt att vara nyfiken på sin omvärld.

När du har börjat få kläm på dessa frågor, inspirerats av omvärlden, börja sätta dina olika mål. Jag brukar dela in mål i två olika områden

Resultatmål

Resultatmålen är de mål som mäts i pengar

Prestationsmål

Prestationsmål är vad jag behöver prestera för att nå resultatmålen.

  • Hur många kundmöten i veckan behöver jag boka?
  • Hur många telefonsamtal behöver jag göra per dag?

Du börjar med andra ord skapa en lista, säljplan som ligger till grund för att strukturera upp ditt arbete. En del tycker det är svårt att ringa och boka möten och visst finns det andra sätt. Det centrala är att få igång kundmöten så att du får en möjlighet att visa dina produkter och hur dessa kan hjälpa kunden. När du jobbar med detta så kom ihåg att det alltid är mer kostsamt att sälja till nya kunder än till en befintliga. Det beror på att den nya kunden inte känner dig och behöver bli trygg med dig i en framtida säljprocess. Börja alltid med att gå igenom din ”gamla” kundstock, kontakter du har en relation till och börja boka möten med dem.

Tydlighet är ett annat centralt område. Det är viktigt att jag som kund får reda på vad du vill sälja. Var tydlig, var ärlig orka ta ett nej, och jobba sedan vidare med detta. Ett nej är aldrig definitivt, utan kan vara början på ett närmande till kunden. Hade senast igår kontakt med en kund som sade nej till en offert i höstas. Under vårt samtal fick jag reda på att de fortfarande är väldigt intresserade. Jag fick även veta att deras nej i höstas inte berodde på offertens innehåll eller pris utan för att de var tvungna att prioritera andra frågor först. Återigen är sanningen att 75% säger NEJ vid första tillfället men de flesta av dessa säger JA efter 4-5 påstötningar. På grund av att man inte köp om man är osäker. Nejet lägger med andra ord grunden till en dialog mellan mig som säljare och kunden. Den längsta tid jag har lagt ned på en kund är två år innan vi har satt oss ned och påbörjat ett jobb.

Slutligen låt dig inspireras av konkurrenter, aktörer på andra marknader, men kom ihåg att varje marknad är unik och det som funkar för vissa kan vara helt obrukbart för andra. Trots det är det ändå centralt att vara nyfiken på sin omvärld.

Ifrågasätt dina förklaringsmodeller


2016-11-18-15-29-06När vi försöker förklara något så kan det vara knepigt att enbart försöka använda ord. Försök exempelvis att med enbart ord skriva en manual för ihopsättning av en IKEA möbel, inte helt enkelt. Nu är en möbel något konkret, så när vi kommer till mer abstrakta områden, blir det än svårare att förklara det med enbart ord. För att förtydliga det vi menar så brukar vi använda olika bildmetaforer, så att det abstrakta blir bildligt och konkret.

Är isberget en chimär ?

Det är väldigt vanligt att ett antal modeller används inom en rad olika områden. Som exempelvis en av de mer populära modellerna ”isberget”. Förutom att det har formen av en triangel, visar den att en större del av denna kropp ligger under vattenytan. Vattenytan blir brytpunkten för det som vi kan se, det som är ovanför är synligt och det som är under ser vi inte. Som sagt var används denna modell i en rad olika sammanhang för att illustrera och förtydliga det som vi menar.

Men är modellerna verkligen ”sanna” eller speglar den mer vår kärlek till favoriserande modeller, som kanske bygger på trygga symbolvärden för oss. Vad händer om vi alltid försöker förklara allt utifrån dessa ”fasta inre modellerna” som vi bär på.

Själv är jag från början ”fostrad” i en ”cirkulärt orsakstänkande”, där orsaken till ett problem kan bero på en mängd olika saker. Sedan när jag började studera organisationspsykologi, management så övergick allt fler förklaringsmodeller till kvadrater, som mer påvisade ett linjärt tänkande. En händelse leder fram till en konsekvens. Jag minns att jag under en period ”slet” med att försöka få ihop det cirkulära resonerade med det mer linjära agerande, vilket var en spännande resa i sig. Att använda kvadrater fungerade relativt bra när man skulle förklara olika organisationsprocesser, men det blev ofta mer problematiskt när man skulle förklara hur vi människors mentala delar fungerade.

Hur skapar vi våra inre symboler?

Dels så finns de omkring oss både i naturen samt det som vi skapar, exempelvis arkitektur. Religionen påverkar oss också, där vi kan ta isberget som har en form av triangel. Triangel är en av de starkare symbolerna i den kristna världen, ”gudfader-sonen-helige anden” som präglar oss från det vi är små tills vi blir gamla. Slutligen kan dramatiska händelser även skapa starka symbolvärden. En av de starkaste berättelserna som finns spritt i många länder är denna om Titanic. Detta enorma skepp, som inte kunde sjunka, men som körde på ett…”isberg” och sjönk.

Så har det med dig att vi behöver kunna illustrera våra tankar och idéer för att vår omgivning ska förstå det du vill förmedla. Men var kritisk mot dig själv om du märker att du ständigt förklarar saker i trianglar, kvadrater, cirklar etc. ta hjälp av någon som inte alls är i din bransch, och fråga ”hur skulle du förklara detta?”

Några råd när du utvecklar en arbetsgrupp


2015-07-20 17.37.35-1När jag letade efter en bok för några dagar sedan hittade jag boken ”Momma And The Meaning Of Life” av den amerikanske psykiatrikern Irvin D. Yalom. Det var nog över tio år sedan jag läste den men jag minns att den blev inkörsporten till fler böcker av denne författare. Irving är en stark företrädare för den existentiella terapin, som har ett starkt fäste i USA, men framförallt har han jobbat fram en gruppterapi som han kom att kalla ”good therapy”.

Jag blev inspirerad av hans teorier i hur man utvecklar grupper vilket jag själv har haft stor nytta av när jag har jobbat med ledningsgrupper, styrelser etc. Visserligen bygger han sina elva terapeutiska faktorer på att förändra och läka gruppmedlemmar, men många av de faktorer han lyfter fram är centrala delar för att en grupp ska fungera.

Vision-Implementering av hopp

Den första faktorn som Irwin nämner är ”Implementering av hopp” vilket jag har omformulerat till ”vision”. Visionen, för att bygga en stark ledningsgrupp eller styrelse, är väldigt centralt. Ofta glömmer dessa grupper bort detta för att Ägardirektivet blir visionen, men visionen ligger mer på processplan, ”hur vi optimalt ska jobba ihop”. Många gånger kan det initialt kännas som överkurs i en arbetsgrupp med tydliga direktiv, men ska man lägga grunden till att ”ha roligt ihop”, ”flow” etc. behöver detta område tas upp.

Utbilda

I alla de grupper som jag har jobbat med kommer jag ganska tidigt in på utbildning. Självklart gäller det inte sakfrågorna, utan processområdet, men det får effekt i allt som gruppen senare börjar ta sig an.

Universalitet – Unikitet  

Det finns flera paradoxer när man utvecklar grupper. En av dessa är Universalitet och Unikitet. När en grupp har ”medvind” är det viktigt att lyfta fram det unika och att skapa känslan av; ”vi är unika”. Däremot när det börjar gå ned på en marknad, när gruppen jobbar i ”motvind”, behöver man parallellt med det ”unika” jobba med att ”andra har också varit här”, problemet är inte unikt utan universellt. Klarar man inte av att skapa en balans här finns risken att det ”unika” övergår alltmer till en upplevelse av att vi är ”ensamma”, som i sin tur skapar en ”ängslan” hos var och en.

Altruism

En viktig faktor för att bygga ett bra arbetsklimat är att det finns en miljö som värdesätter att man hjälper varandra och att personer som drivs av detta grattifieras av organisationen. Det är vanligt att besöker man en grupp i sönderfall är det få som undrar vem du är och vad du gör, med andra ord finns inget intresse för dig. Gäller detta en grupp säljare så glöms kunden fort bort. Att vilja hjälpa, kallas för altruism, är besläktat med medkänsla, empati och det en väldigt central när man ska bygga framgångsrika grupper.

Bemötande-Stödjande

Hur stöttar vi varandra? Hur ger vi kritik? Är några frågor som är centrala inom detta område. Där träningen brukar ligga på exempelvis att ge feed-back, hur man bygger dialog, positiva omformuleringar. I vissa av de grupper som jag har mött har det funnits en jargong som har haft en stor påverkan. Ofta har det berott på okunskap, vilket medlemmarna har blivit varse när de har tränat att ge feedback, men för några grupper har denna jargong varit mer förknippat med vinster av makt och då har jag fått jobbat mer kring dessa frågor. Det centrala är ändå att hur vi bemöter och stöttar varandra, är väldigt avgörande om en grupp ska utvecklas optimalt.

Förebilden

Vi är alla förebilder på olika sätt. Vi kan påverka vår omgivning enbart genom hur vi uppträder. När man ökar medvetenheten i detta område för en grupp så kan man även börja lära av varandra. Inte kopiera, utan mer inspireras av varandra.

Gruppsammanhållning

Under fotbolls EM i somras för herrar följde många Islands fotbollslag. Laget bestod av mediokra spelare, säkert de individuellt sämsta av alla lag, men man lyckades vinna sin grupp samt slå ut England. En av de bidragande faktorerna var att de hade en bra gruppsammanhållning och hade utvecklat en hög We-go känsla. Det innebar att alla i laget kunde känna en stark identifikation med sin grupp, även när de inte var tillsammans. I medarbetar enkäter kan man mäta detta genom att ställa frågan ”kan du rekommendera din arbetsplats till dina vänner?” Höga poäng här tyder på att man känner en ”stolthet” över sin arbetsplats. När jag har mött grupper med problem är just detta område starkt eftersatt. Större delen av energin går däremot åt att kritisera varandra, vilket inte gynnar gruppsammanhållningen nämnvärt.

Ibland går saker sönder, på samma sätt kan det vara med en marknad, arbetsgrupp etc. det är en del av livet. Det är centralt att ha med detta perspektiv i att utveckla ett bra gruppklimat. Slutar vi vara så rädda för detta, exempelvis sluta tänka ”worst-case-scenarion” och istället ta in ”dör vi, så dör vi” så uppstår det en annan kreativ miljö, som blir väldigt uppfinningsrik när man står inför stundande kriser.

Tre viktiga områden när du utvecklar ditt bolag.


2016-10-29-16-54-51-4Jag kommer in på ett café och möts av Gerry Mulligans smäktande Baryton saxofon till tonerna av ”Lullaby of the leaves”, den avlöses av ”my funny Valentine” med Chet Baker. Denna form av Jazz kom att växa fram under 1950 talet en ”cool” Jazz och blev en motvikt i till de mer expressiva Jazz grenar som också fanns. När jag såg en konsert med Gerry Mulligan i början av 1980 talet, så kanske jag inte tänkte på det, men idag slår det mig att dessa Jazzlåtar aldrig tycks dö ut, utan kommer att spelas om och om igen, samt älskas av nya generationer.

Jag är helt övertygad om att det beror på att dessa låtar har något unikt som varje ny lyssnargeneration kan finna och identifiera sig med. Är det medvetet, troligen inte, men sättet man då komponerade musik på skiljer sig väldigt mycket från hur man gör idag. I grunden är hantverket det samma, men vi har idag fått så mycket hjälpmedel att all mer musik blir så kallad ”bulk” musik. Denna typ av musik har lika lång överlevnad som en tapetserad vägg, vilket innebär antingen att man efter några år tapetserar om rummet eller att nästa hyresgäst gör detta. Den gamla tapeten faller i glömska, för syfte med ”bulk” är att skapa stora volymer och inte vara unik.

Det knepiga med det unika är att det till stor del handlar om att välja bort, vilket är svårt för oss. Vi har sedan urminnes tider levt i en miljö där det alltid har funnits för lite av mat, tak över huvudet, pengar, trygghet etc. Idag har de flesta av oss ett överflöd av detta så vår vana att lägga till mer blir med andra ord ett stort bekymmer för oss. All mat ger oss nya sjukdomar och påverkar klimatet negativt, all trygghet gör oss än mer skräckslagna för det främmande och all boyta spär än mer på vår konsumtion som går ut över klimatet. Vi är inte byggda för att leva i detta överflöd som vi har idag, men vi tror att vi klarar av det utan att behöva välja bort.

När jag skrev om detta för några månader sedan fick jag reflektioner omkring detta, där många ansåg att ”man behöver inte välja bort”, ”det går att kombinera det bästa från olika världar” etc. Allt för att vi ska slippa, förändra och anpassa oss till den situation som råder idag.

För att få fram det unika är det några lärdomar från ”cool” Jazzen vi kan dra lärdom av.

Enkelheten

Det låter enkelt, avskalat när denna musik framförs och vanligt är att det är få musiker, Trio, Quartet. ”Keep it simple”, är något som management konsulter alltid lever med. Det är bättre att ha en marknadsplan på en servett till en början än att börja med en ”avhandling” på sextio sidor. De sistnämnda bolagen brukar få svårt att lyfta

Melodin

Det är en tydlig melodi i dessa låtar, något som lätt går att nynna till. När man paketerar ett bolag söker man efter, ”kärnan”, själen, melodin i bolaget. Den där beskrivningen som endast är någon rad och som rymmer det inre av bolaget. Oftast tar det tid och förfinas under paketeringens gång.

Tempot

Tempot är som enkelheten, avskalat och långsamt. Inte för långsamt så det i sig skapar en stress, nej mer ett tempo som följer hjärtats rytm runt 55-70 slag per minut. I ett företag handlar det mycket om att hitta en rytm och ett vanligt fel många gör är att marknadens tempo speglas av på insidan av bolaget. Det resulterar ofta i att alla springer men inge vet vart man ska, därför är alltid riktning oerhört viktigt. En av de viktigaste uppgifter en chef har är att anpassa företagets riktning till sina medarbetare så att de ständigt vet vart de ska. Då förstår medarbetaren detta och kan själv röra sig ditåt.

Jag stannar så länge som jag har styrelsens förtroende


2014-05-16 06.31.29-3”Jag stannar så länge som jag har styrelsens förtroende”. Det är en vanlig fras som med jämna mellanrum brukar uttalas av utsatta VD:ar. Så har det varit tidigare men så kommer det inte att bli framöver. Det som nu sker är att uppdrag inte enbart ges av en styrelse, utan mandat delas även ut både från medarbetare och kunder. Den sistnämnda gruppen har alltid varit svag men börjar ta allt större plats.

Exponering och transparens är något som nämns allt mer idag och det beror till stora delar på att konkurrensen har ökat, etik frågor har blivit allt viktigare och kommunikationsmiljön till stora delar fokuserar på ”hur” allt kommuniceras ut. Detta har medfört att det inte är enbart VD som är satt under stark press utan allt fler högre chefer, styrelsemedlemmar synas allt mer. Alla dessa personer är i en position där de kan mista kundens mandat och förtroende, vilket slår hårt mot det egna varumärket och företagets omsättning.

En annan svårighet som uppstår, när man inte har medarbetarnas förtroende, är att det blir allt svårare att bygga ett bra löne- och belöningssystem. Förklaringen beror till viss del på att det blir en obalans mellan de etiska- och ekonomiskaspekterna i företagsmiljön. De ekonomiskaspekterna styr oss i det som handlar om lön och belöning, de moraliska styr mer vår ”inre kompass i ansvar”, ”mitt ansvarstagande för företaget”. Börjar nu de ekonomiskaspekterna breda ut sig kommer de att trigga alla till att mer tänka ”vad tjänar jag på detta”, istället för att ”jag känner ett ansvar, så därför bidrar jag med..”. När medarbetare börjar tappa förtroende för sina chefer, försvinner lusten och risken är då större att alltfler börjar att styras ifrån ekonomiskaspekter. De som vill ha ett kreativt jobb som de ”brinner för” kommer att sluta, eftersom det sällan är pengar som styr dem. Som ni kan förstå blir detta en väldigt dyr och ineffektiv arbetsplats.

Inom de så kallade idéburna företagen är detta med etisk-ekonomiskaspekterna ännu mera känsligt, eftersom den etiska aspekten alltid har styrt. Nu har det alltmer skett en förändring där framförallt löner, styrelsearvoden börjar närma sig övriga näringslivets nivåer. Det är väldigt förödande för dessa bolag eftersom hela deras verksamhet bygger på att människor till viss del jobbar idéellt, men de ”brinner” för det de gör och får så mycket tillbaka. Dock ska man veta att det i alla individer finns en egoism och när denna del ser att andra kan ”sko sig” på konceptet, kommer det ta överhanden. Därför kan exempelvis inte chefer och styrelsemedlemmar inom Röda korset, Kyrkan, men även sjukvården, ha samma löner som på en ”vanlig” marknad.

Det löne- och belöningssystem som finns idag för högre chefer och styrelsemedlemmar är förlegat, eftersom exempelvis en VD frivilligt avgår inte kommer få ut den ekonomiska klausul som var tänkt.

En kommentar som jag hörde för ett tag sedan var att ”det är svårt att sia om framtiden men utvecklingen kommer knappast gå långsammare”, på samma sätt kommer det även att bli med marknader. Att jag som chef kan ”luta” mig åt en styrelse och säga ”jag stannar så länge jag har styrelsen förtroende” är en kvarleva från samma tidevarv när en chef kunde ”peka med hela handen”. Den har ingenting att göra i ett modernt ledningsarbete och att en styrelse idag accepterar detta visar på vilken total okunskap det finns omkring varumärkets betydelse i en kommunikationsvärld.

Del II ”kan det vara dags att sluta med ledarskapsutbildningar”.


2016-08-12-12-30-25För ett tag sedan skrev jag ett inlägg ”Kan det vara dags att sluta med ledarskapsutbildningar” där jag ifrågasatte alla dessa ledarskapsutbildningar som florerar idag. Vi utbildar allt fler ledare men den psykosociala miljön tycks bli allt sämre, så gör vi rätt. Självklart är det inte enbart ledarskapet som påverkar miljön på en arbetsplats, men en ledare har en stor påverkan. Många har hört av sig till mig och reagerat positivt på detta inlägg medan andra inte alls har hållit med. Om det är ett uttryck för att många tycker det är ett förstort fokus på ledarskapsutbildningar eller om de som tycker de behövs inte säger så mycket, vet jag inte, men jag tror att allt fler börjar ifrågasätta vilken nytta ledarskapsutbildningar har.

Min utgångspunkt är att vi kan leda och vi är tillräckligt bra på att leda, oss själva men även andra. Som barn börjar vi tidigt att träna oss i detta. Exempelvis kan man se i samspelet mellan spädbarn och mödrar vid amning, hur barnet leder modern till och ifrån. Vi fortsätter sedan med det livet igenom och i perioder sätts denna förmåga på större prov, än vid andra tillfällen.

För att kunna leda sig själv och andra behöver vi ha utvecklat vårt ego. När det är gjort så kan vi tillsammans skapa något som kallas för ”we-go”. Ett ego som tillhör den grupp man är i. Nu är det inte alltid så att en grupp utvecklar ett ”we-go” för det handlar om att alla känner tillit till varandra och gör man inte det så funkar det inte. Trots allt kan du dock leda gruppen men det kommer vara något mer besvärligt än i det optimala fallet. Ibland brister det för oss som ledare, vilket också är en del i ”lärande processen”, och grundorsaken är alltid den samma, medan omständigheterna kan skilja sig. Orsaken är att mitt eget ego blir allt för trängt och som en överlevnad tar egot över min logiska förmåga och ser till att jag tar mig ur situationen. Hur detta går till är egot ointresserad av, det är ”rädda liv” som är fokus.

Av en händelse råkade jag se Simon Sinek i en intervju, och han nämnde att ”medarbetare som jobbar i en dålig miljö, presterar sämre än vanligt, medan medarbetare som jobbar i en positiv miljö, presterar bättre än förväntat. En ledares ansvar är att skapa en bra miljö”. Det är en av hans grundidéer i ett gott ledarskap. När man hör honom berätta detta så verkar det logiskt och klokt, men hur enkelt är det i praktiken att få ihop detta.

I många av dagens företag så lever många under stark press av leverans, budgetkrav etc. och som jag skrev tidigare så är risken stor att egot tar över om pressen blir för stor. Ett ego kan även bli pressad om miljön är för obegriplig, eller understimulerande. För att råda bot på detta kan vi då börja konstruera egna sammanhang för att få någon som helst begriplighet, må bättre eller känna att man gör ett bra jobb i ”andras ögon”.

Exempel på dessa konstruktioner kan ta sig uttryck i möteskulturen eller i dokumentationskraven, Det finns en ”mötessjuka” i Sverige som äter tid i enorma proportioner och större delen av dessa möten skulle enkelt kunna tas bort utan att påverka driften nämnvärt. Varför detta inte görs beror på att ”vi tror” att andra kräver detta samt att om man tar bort dem ”vad ska man göra istället?”. Med andra ord vet man vad man har men aldrig vad man får när man skapar förändring.

Gemensamt för det som jag har beskrivit är att när vårt ego blir för pressat så triggas vårt kontrollbehov i vår närmiljö och vår tillit till omgivningen försvagas. För ledare innebär det att de börjar kontrollera sina medarbetare, vilket får en negativ effekt på arbetsmiljön.

Det är här som min kritik mot ledarskapsutbildningar kommer in för börjar vi gå igenom de olika scenarion, där vårt ego har blivit pressat så hänger det inte samman med att bli en bättre ledare, eller att det saknas kunskaper omkring detta. Det handlar mer om strukturella problem eller interpersonella utmaningar.

Vi lever idag i ett företagsklimat som vi tidigare aldrig har gjort vilket ställer helt nya krav på oss när vi ska bygga en egen struktur. I de fall, där man är satt under stark press, gäller det om ledare att se till att alltid ha ”tidsmarginaler” i det man åtar sig av. Allt förmånga är alldeles för dåliga att strukturera sin vardag och lever på tron att man blir mer effektiv genom att göra mer, på kortare tid. Behöver du gå en ledarskapsutbildning; knappast. Däremot kanske en ADM utbildning för att lära dig att jobba med det strukturella systemet.

Kommer vi sedan till Interpersonella området som exempelvis svårt med att delegera, så är det inte en ledarskapsutbildning du ska gå utan det är bättre att gå i terapi, där du får hjälp med att arbeta kring din tillit till omvärlden.

Har du kommit så långt att du har börjat konstruera en egen agenda, så lägg ned detta. Förutom att du på sikt kommer bli sjuk, så är det inte en ledarskapsfråga utan återigen en strukturfråga, men inte din. Det är en fråga som din närmaste chef eller ledning ska förtydliga. Kan de inte det så har du ett eget ansvar kring ditt eget mående och då kan det vara bra att söka nytt jobb.

Slutligen kan den koleriske ledaren bli bättre på hur denne agerar under stark press, men det är inte ett ledarskapsproblem utan ett beteendebekymmer. En ledare kan bli bättre på att uttrycka sig, få andra förstå etc. men det är inget ledarskapsproblem utan ett kommunikationsbekymmer. Men fortsätter vi med dessa utbildningar, och de blir inte mer ”rätta” för att de ”baserar sig på forskning”, så kommer våra arbetsplatser inte må bättre. Det är att likna vid en sjuk patient som blir felbehandlad, då kan man inte fortsätta med detta utan behöver ge patienten en ny medicin.