Utmana, lev i nuet!


2015-01-23-04-48-30Att leva i nuet är något som är väldigt populärt att prata om, men svårare att vara i. Vanligt är att vi lever i vår historia eller framtid. I historien minns vi det som vi hade och att allt det var bättre förr. I vår framtid finns hoppet om att allt kommer att lösa sig, men vad vi än väljer finns rädslan för att förlora kontrollen.

Är du i en kris är den känslan påtaglig, men den är mer diffus när tryggheten blir för stor. Då tar den sig uttryck i att ägandet blir påtagligt. Vi investerar, köper saker, skaffar oss dyrare vanor etc. allt för att kunna kontrollera större och större ägor. Och det som driver oss är… rädslan för att förlora allt. För vi vet ju det att vi” får ingenting ta med oss dit vi går”, när det är dags. Men vårt behov av att bunkra driver oss vidare.

Gör en egen inre tankebild av ett hus där denna dag, dag 1, är det våningsplan du lever i. När denna dag är över, är den historia, och förpassa då ned i källaren, där de andra genomlevde dagarna finns. När du går ned i källaren, kan du stanna där en stund, reflektera, men fastna inte där. Framtiden ligger aldrig i källaren, utan den ligger på vinden. Ibland när det blir förmycket fastnar vi i vår historia, tappar riktning och glömmer att se framåt. Men för att kunna ”leva i nuet” behöver man kunna se bortom saker och måsten, uppleva tomheten och känna rädslan av att förlora kontrollen. Det är enkelt i teorin, men kräver ständigt en närvaro av mig som är svår i verkligheten.

Som företagare måste jag ständigt utmana min komfortzon. Dels så behöver tillväxten vara 3-4% för att jag ska uppnå ett noll resultat, men det finns även en fara i att hamna i en position där ”bunkrandet” blir mer viktigt än företagets produkter. Därför behöver affärsplaner, marknadsplaner,säljstrategier etc. ständigt utmanas, kunna ifrågasättas och anpassas till vardagen så att man inte vaggas in i ett lojt ägande. För när konkurrenterna känner vittringen kan ditt försprång vara upphunnet på ett ögonblick.

Försäljning inför nästa år


2014-02-06 05.32.31När du ska börja sätta ihop en säljplan som ligger tillgrund för strategier i detta område följer några tips som kan vara bra att ta med sig. En del av detta kanske du redan har gjort men använd detta inlägg för att ”damma av” dina egna strategier.

Det första området är att få grepp omkring din egen marknad där följande frågor kan vara till hjälp:

Målgruppen

  • Vem vill vi nå?

Tidsplan

  • När vill vi nå dem?
  • Hur ser tidplanen ut

Syfte

  • Vad vill vi åstadkomma?
  • Vilka mål ska vi uppnå?

Strategi

  • Hur skall vi åstadkomma detta?
  • Hur ska vi utforma, hur ser budskapet ut?

Val av ”marknadsverktyg”

  • Var skall vi kommunicera?
  • Vilka kanaler ska vi använda? social medier, tidningar, tv ect.

Låt dig inspireras av konkurrenter, aktörer på andra marknader, men kom ihåg att varje marknad är unik och det som funkar för vissa kan vara helt obrukbart för andra. Trots det är det ändå centralt att vara nyfiken på sin omvärld.

När du har börjat få kläm på dessa frågor, inspirerats av omvärlden, börja sätta dina olika mål. Jag brukar dela in mål i två olika områden

Resultatmål

Resultatmålen är de mål som mäts i pengar

Prestationsmål

Prestationsmål är vad jag behöver prestera för att nå resultatmålen.

  • Hur många kundmöten i veckan behöver jag boka?
  • Hur många telefonsamtal behöver jag göra per dag?

Du börjar med andra ord skapa en lista, säljplan som ligger till grund för att strukturera upp ditt arbete. En del tycker det är svårt att ringa och boka möten och visst finns det andra sätt. Det centrala är att få igång kundmöten så att du får en möjlighet att visa dina produkter och hur dessa kan hjälpa kunden. När du jobbar med detta så kom ihåg att det alltid är mer kostsamt att sälja till nya kunder än till en befintliga. Det beror på att den nya kunden inte känner dig och behöver bli trygg med dig i en framtida säljprocess. Börja alltid med att gå igenom din ”gamla” kundstock, kontakter du har en relation till och börja boka möten med dem.

Tydlighet är ett annat centralt område. Det är viktigt att jag som kund får reda på vad du vill sälja. Var tydlig, var ärlig orka ta ett nej, och jobba sedan vidare med detta. Ett nej är aldrig definitivt, utan kan vara början på ett närmande till kunden. Hade senast igår kontakt med en kund som sade nej till en offert i höstas. Under vårt samtal fick jag reda på att de fortfarande är väldigt intresserade. Jag fick även veta att deras nej i höstas inte berodde på offertens innehåll eller pris utan för att de var tvungna att prioritera andra frågor först. Återigen är sanningen att 75% säger NEJ vid första tillfället men de flesta av dessa säger JA efter 4-5 påstötningar. På grund av att man inte köp om man är osäker. Nejet lägger med andra ord grunden till en dialog mellan mig som säljare och kunden. Den längsta tid jag har lagt ned på en kund är två år innan vi har satt oss ned och påbörjat ett jobb.

Slutligen låt dig inspireras av konkurrenter, aktörer på andra marknader, men kom ihåg att varje marknad är unik och det som funkar för vissa kan vara helt obrukbart för andra. Trots det är det ändå centralt att vara nyfiken på sin omvärld.

Ifrågasätt dina förklaringsmodeller


2016-11-18-15-29-06När vi försöker förklara något så kan det vara knepigt att enbart försöka använda ord. Försök exempelvis att med enbart ord skriva en manual för ihopsättning av en IKEA möbel, inte helt enkelt. Nu är en möbel något konkret, så när vi kommer till mer abstrakta områden, blir det än svårare att förklara det med enbart ord. För att förtydliga det vi menar så brukar vi använda olika bildmetaforer, så att det abstrakta blir bildligt och konkret.

Är isberget en chimär ?

Det är väldigt vanligt att ett antal modeller används inom en rad olika områden. Som exempelvis en av de mer populära modellerna ”isberget”. Förutom att det har formen av en triangel, visar den att en större del av denna kropp ligger under vattenytan. Vattenytan blir brytpunkten för det som vi kan se, det som är ovanför är synligt och det som är under ser vi inte. Som sagt var används denna modell i en rad olika sammanhang för att illustrera och förtydliga det som vi menar.

Men är modellerna verkligen ”sanna” eller speglar den mer vår kärlek till favoriserande modeller, som kanske bygger på trygga symbolvärden för oss. Vad händer om vi alltid försöker förklara allt utifrån dessa ”fasta inre modellerna” som vi bär på.

Själv är jag från början ”fostrad” i en ”cirkulärt orsakstänkande”, där orsaken till ett problem kan bero på en mängd olika saker. Sedan när jag började studera organisationspsykologi, management så övergick allt fler förklaringsmodeller till kvadrater, som mer påvisade ett linjärt tänkande. En händelse leder fram till en konsekvens. Jag minns att jag under en period ”slet” med att försöka få ihop det cirkulära resonerade med det mer linjära agerande, vilket var en spännande resa i sig. Att använda kvadrater fungerade relativt bra när man skulle förklara olika organisationsprocesser, men det blev ofta mer problematiskt när man skulle förklara hur vi människors mentala delar fungerade.

Hur skapar vi våra inre symboler?

Dels så finns de omkring oss både i naturen samt det som vi skapar, exempelvis arkitektur. Religionen påverkar oss också, där vi kan ta isberget som har en form av triangel. Triangel är en av de starkare symbolerna i den kristna världen, ”gudfader-sonen-helige anden” som präglar oss från det vi är små tills vi blir gamla. Slutligen kan dramatiska händelser även skapa starka symbolvärden. En av de starkaste berättelserna som finns spritt i många länder är denna om Titanic. Detta enorma skepp, som inte kunde sjunka, men som körde på ett…”isberg” och sjönk.

Så har det med dig att vi behöver kunna illustrera våra tankar och idéer för att vår omgivning ska förstå det du vill förmedla. Men var kritisk mot dig själv om du märker att du ständigt förklarar saker i trianglar, kvadrater, cirklar etc. ta hjälp av någon som inte alls är i din bransch, och fråga ”hur skulle du förklara detta?”

Förenkla och paketera budskap


2013-10-20 12.57.58-1När vi börjar lära oss nya saker så försöker vår hjärna ”bunta ihop informationen” så att vi kan skapa djupare insikter och därmed förstå helheten. Efter ett tag brukar man inse att dessa antaganden är allt för förenklade så att de inte stämmer.

Exempelvis ”Empire State Building är ett högt hus, vilket innebär att alla höga hus är Empire State Buildings”. Logik. Men efter mer kunskap inser man att detta sätt att förenkla komplext område inte alls är sant, utan man omprövar och slutligen förkastar denna tes. Det innebär också att detta sätt att ompröva tidigare kunskap är ett pågående arbete livet igenom. Ett vanligt uttryck är att ”livet var så mycket enklare när man var yngre”, mycket beroende på att man ännu inte hade insett vilken komplexitet som vi omges av i allt.

Vi människor gillar inte när vi ställs inför stora komplexa beskrivningar, utan vi vill ha den ”sammanfattande” versionen. Inom försäljning förstod man detta tidigt och där löser man detta genom att ”förpacka” tjänsten eller produkten. Exempelvis så beskrivs oftast en bil vid försäljning vilka möjligheter som det kan ge kunden, inte alla 5000 detaljer i en bil. Produkten är paketerad.

Detta sätt att paketera produkter används även inom tjänsteområdet, vilket fungerar i många fall. Exempelvis när du ska anordna ett bröllop så behöver du kanske ta in en cateringfirma. Du får färdiga förslag och slipper gräva ned dig i all komplexitet som finns bakom.

Ibland kan komplexiteten i viss mån vara okänd eller det finns olika idéer om hur den ser ut, så själva förpackande blir allt för förenklat, ungefär som exemplet med Empire State Building. Detta är vanligt förekommande inom alla dessa så kallade personliga tester. Exempelvis kan alla jordens 7 milliarder människor delas in i fyra grupper, i sexton grupper, ledarkategorier i två grupper osv. Låter man nu denna kunskap sjunka in så blir exemplet ”Empire State Building är ett högt hus, vilket innebär att alla höga hus är Empire State Buildings” oerhört sant. Men en femteklassare skulle säga; ”det är inte sant”.

När vi ibland försöker förenkla, sammanfatta komplexa sammanhang väldigt mycket så bli det ”osant”. Visserligen är det enkelt, som vi människor gillar, men själva innehållet blir felaktigt. Det behövs med andra ord en balans i förenklingen av bolagets budskap och den komplexitet som finns.

Några råd när du utvecklar en arbetsgrupp


2015-07-20 17.37.35-1När jag letade efter en bok för några dagar sedan hittade jag boken ”Momma And The Meaning Of Life” av den amerikanske psykiatrikern Irvin D. Yalom. Det var nog över tio år sedan jag läste den men jag minns att den blev inkörsporten till fler böcker av denne författare. Irving är en stark företrädare för den existentiella terapin, som har ett starkt fäste i USA, men framförallt har han jobbat fram en gruppterapi som han kom att kalla ”good therapy”.

Jag blev inspirerad av hans teorier i hur man utvecklar grupper vilket jag själv har haft stor nytta av när jag har jobbat med ledningsgrupper, styrelser etc. Visserligen bygger han sina elva terapeutiska faktorer på att förändra och läka gruppmedlemmar, men många av de faktorer han lyfter fram är centrala delar för att en grupp ska fungera.

Vision-Implementering av hopp

Den första faktorn som Irwin nämner är ”Implementering av hopp” vilket jag har omformulerat till ”vision”. Visionen, för att bygga en stark ledningsgrupp eller styrelse, är väldigt centralt. Ofta glömmer dessa grupper bort detta för att Ägardirektivet blir visionen, men visionen ligger mer på processplan, ”hur vi optimalt ska jobba ihop”. Många gånger kan det initialt kännas som överkurs i en arbetsgrupp med tydliga direktiv, men ska man lägga grunden till att ”ha roligt ihop”, ”flow” etc. behöver detta område tas upp.

Utbilda

I alla de grupper som jag har jobbat med kommer jag ganska tidigt in på utbildning. Självklart gäller det inte sakfrågorna, utan processområdet, men det får effekt i allt som gruppen senare börjar ta sig an.

Universalitet – Unikitet  

Det finns flera paradoxer när man utvecklar grupper. En av dessa är Universalitet och Unikitet. När en grupp har ”medvind” är det viktigt att lyfta fram det unika och att skapa känslan av; ”vi är unika”. Däremot när det börjar gå ned på en marknad, när gruppen jobbar i ”motvind”, behöver man parallellt med det ”unika” jobba med att ”andra har också varit här”, problemet är inte unikt utan universellt. Klarar man inte av att skapa en balans här finns risken att det ”unika” övergår alltmer till en upplevelse av att vi är ”ensamma”, som i sin tur skapar en ”ängslan” hos var och en.

Altruism

En viktig faktor för att bygga ett bra arbetsklimat är att det finns en miljö som värdesätter att man hjälper varandra och att personer som drivs av detta grattifieras av organisationen. Det är vanligt att besöker man en grupp i sönderfall är det få som undrar vem du är och vad du gör, med andra ord finns inget intresse för dig. Gäller detta en grupp säljare så glöms kunden fort bort. Att vilja hjälpa, kallas för altruism, är besläktat med medkänsla, empati och det en väldigt central när man ska bygga framgångsrika grupper.

Bemötande-Stödjande

Hur stöttar vi varandra? Hur ger vi kritik? Är några frågor som är centrala inom detta område. Där träningen brukar ligga på exempelvis att ge feed-back, hur man bygger dialog, positiva omformuleringar. I vissa av de grupper som jag har mött har det funnits en jargong som har haft en stor påverkan. Ofta har det berott på okunskap, vilket medlemmarna har blivit varse när de har tränat att ge feedback, men för några grupper har denna jargong varit mer förknippat med vinster av makt och då har jag fått jobbat mer kring dessa frågor. Det centrala är ändå att hur vi bemöter och stöttar varandra, är väldigt avgörande om en grupp ska utvecklas optimalt.

Förebilden

Vi är alla förebilder på olika sätt. Vi kan påverka vår omgivning enbart genom hur vi uppträder. När man ökar medvetenheten i detta område för en grupp så kan man även börja lära av varandra. Inte kopiera, utan mer inspireras av varandra.

Gruppsammanhållning

Under fotbolls EM i somras för herrar följde många Islands fotbollslag. Laget bestod av mediokra spelare, säkert de individuellt sämsta av alla lag, men man lyckades vinna sin grupp samt slå ut England. En av de bidragande faktorerna var att de hade en bra gruppsammanhållning och hade utvecklat en hög We-go känsla. Det innebar att alla i laget kunde känna en stark identifikation med sin grupp, även när de inte var tillsammans. I medarbetar enkäter kan man mäta detta genom att ställa frågan ”kan du rekommendera din arbetsplats till dina vänner?” Höga poäng här tyder på att man känner en ”stolthet” över sin arbetsplats. När jag har mött grupper med problem är just detta område starkt eftersatt. Större delen av energin går däremot åt att kritisera varandra, vilket inte gynnar gruppsammanhållningen nämnvärt.

Ibland går saker sönder, på samma sätt kan det vara med en marknad, arbetsgrupp etc. det är en del av livet. Det är centralt att ha med detta perspektiv i att utveckla ett bra gruppklimat. Slutar vi vara så rädda för detta, exempelvis sluta tänka ”worst-case-scenarion” och istället ta in ”dör vi, så dör vi” så uppstår det en annan kreativ miljö, som blir väldigt uppfinningsrik när man står inför stundande kriser.

Några råd när du ska börja förändra dina beteenden


2016-05-09 05.42.36-3Vi översköljs dagligen med tips och råd om hur vi ska förändra våra liv. Allt mindre handlar om att vara nöjd med livet, utan lyckan tycks finnas i ”det nya”. Att sluta med något som man kan är betydligt svårare än att börja med något man inte alls kan. Jag vill nog påstå att det är nästintill omöjligt att sluta med sådant som man kan. Exempelvis är det otroligt svårt att kunna sluta cykla, när man har lärt sig detta.

En del av de saker som vi har lärt in upplever vi inte som positiva. Vi kanske till och med kallar dem för laster, som om de är något som belastar oss, sätter press på oss. Självklart kan det vara så men samtidigt brukar även de så kallade lasterna initial ge oss positiva upplevelser, vilket är en orsak att de är lätta att börja med.

En del laster är vi inte så medvetna om, vi kanske till och upplever dem som positiva, men vår omgivning anser de som negativa för dem. När vi då blir påtalade om ”du har ett problem…” så slår vi det ifrån oss, och svaret brukar exempelvis bli ”du provocerar mig ….”. Reflexen kring svaret kan till viss del handla om att man på ett mer omedvetet plan är förtjust i det man har lärt sig, nått framgångar med sitt sätt och därav får man svårt att överge ett vinnande koncept. Det som andra kan se som en ”belastning” ser jag mer som något positivt.

Som du kanske förstår är det enklare att sluta med något som jag knappt har prövat än det som jag kan. Dels är mina beteenden som ”delar av mig själv”, även de dåliga, där ledordet ”man vet vad man har men man vet inte vad man får” styr. Dels ger många beteenden både positiva samt negativa förstärkningar och vi kan hamna i svåra dilemman när vi inser att vi ska förändra dem. Slutligen är jag många gånger omedveten om hur mina beteenden påverkar andra och försvaret då kan vara ”varför ska jag ändra på mig bara för att du vill!” eller ”jag ändrar mig när du ändrar dig”.

Men om jag nu vill förändra mitt beteende hur gör jag då?

Till en början är det ofta enklare i teorin än i praktiken att förändra beteenden. Ofta vill vi förändra oss när det är ett bekymmer, vilket betyder att vi redan är satta under en viss press, tillskillnad mot när vi mår bra. Därför ska du inte börja ändra på en massa saker, som du inte behöver när du är i exempelvis en kris, mår alltför dåligt etc. risken för att då misslyckas är stor på grund av att förändringar kräver energi och disciplin. Misslyckanden, stärker ofta vår vilja att inte förändra oss.

  • Börja med att fundera över det beteende som är du inte gillar. Du behöver inte älska det men det kommer gå lättare om du kan acceptera att du har det.
  • Har du väl bestämt dig så finns inget ”imorgon”. Att skjuta upp beslut till ”imorgon” är ett motstånd och enbart till för att bevara status Q.
  • Nästa gång du får kritik, svara ”jag ska tänka på det…” låt kritiken sjunka in. Reflektera och fundera över den, se vad du tycker stämmer. Är det förvirrande, gå tillbaka till den som gav dig kritiken och fråga ”du sa…, hur menade du då, vad såg du” etc.
  • Sätt enkla delmål. Undvik ”slutmålet” som ett delmål, för detta brukar alltför ofta vara en vision att sikta mot.
  • Det kommer krävas kraft att ändra. Är du tveksam om din egen kraft räcker prata och ta hjälp från din omgivning.

Jag stannar så länge som jag har styrelsens förtroende


2014-05-16 06.31.29-3”Jag stannar så länge som jag har styrelsens förtroende”. Det är en vanlig fras som med jämna mellanrum brukar uttalas av utsatta VD:ar. Så har det varit tidigare men så kommer det inte att bli framöver. Det som nu sker är att uppdrag inte enbart ges av en styrelse, utan mandat delas även ut både från medarbetare och kunder. Den sistnämnda gruppen har alltid varit svag men börjar ta allt större plats.

Exponering och transparens är något som nämns allt mer idag och det beror till stora delar på att konkurrensen har ökat, etik frågor har blivit allt viktigare och kommunikationsmiljön till stora delar fokuserar på ”hur” allt kommuniceras ut. Detta har medfört att det inte är enbart VD som är satt under stark press utan allt fler högre chefer, styrelsemedlemmar synas allt mer. Alla dessa personer är i en position där de kan mista kundens mandat och förtroende, vilket slår hårt mot det egna varumärket och företagets omsättning.

En annan svårighet som uppstår, när man inte har medarbetarnas förtroende, är att det blir allt svårare att bygga ett bra löne- och belöningssystem. Förklaringen beror till viss del på att det blir en obalans mellan de etiska- och ekonomiskaspekterna i företagsmiljön. De ekonomiskaspekterna styr oss i det som handlar om lön och belöning, de moraliska styr mer vår ”inre kompass i ansvar”, ”mitt ansvarstagande för företaget”. Börjar nu de ekonomiskaspekterna breda ut sig kommer de att trigga alla till att mer tänka ”vad tjänar jag på detta”, istället för att ”jag känner ett ansvar, så därför bidrar jag med..”. När medarbetare börjar tappa förtroende för sina chefer, försvinner lusten och risken är då större att alltfler börjar att styras ifrån ekonomiskaspekter. De som vill ha ett kreativt jobb som de ”brinner för” kommer att sluta, eftersom det sällan är pengar som styr dem. Som ni kan förstå blir detta en väldigt dyr och ineffektiv arbetsplats.

Inom de så kallade idéburna företagen är detta med etisk-ekonomiskaspekterna ännu mera känsligt, eftersom den etiska aspekten alltid har styrt. Nu har det alltmer skett en förändring där framförallt löner, styrelsearvoden börjar närma sig övriga näringslivets nivåer. Det är väldigt förödande för dessa bolag eftersom hela deras verksamhet bygger på att människor till viss del jobbar idéellt, men de ”brinner” för det de gör och får så mycket tillbaka. Dock ska man veta att det i alla individer finns en egoism och när denna del ser att andra kan ”sko sig” på konceptet, kommer det ta överhanden. Därför kan exempelvis inte chefer och styrelsemedlemmar inom Röda korset, Kyrkan, men även sjukvården, ha samma löner som på en ”vanlig” marknad.

Det löne- och belöningssystem som finns idag för högre chefer och styrelsemedlemmar är förlegat, eftersom exempelvis en VD frivilligt avgår inte kommer få ut den ekonomiska klausul som var tänkt.

En kommentar som jag hörde för ett tag sedan var att ”det är svårt att sia om framtiden men utvecklingen kommer knappast gå långsammare”, på samma sätt kommer det även att bli med marknader. Att jag som chef kan ”luta” mig åt en styrelse och säga ”jag stannar så länge jag har styrelsen förtroende” är en kvarleva från samma tidevarv när en chef kunde ”peka med hela handen”. Den har ingenting att göra i ett modernt ledningsarbete och att en styrelse idag accepterar detta visar på vilken total okunskap det finns omkring varumärkets betydelse i en kommunikationsvärld.