Våga lita på din omgivning för att skapa din framgång.


IMG_4670Kim Källström, den före detta landslagsmannen i fotboll, var programvärd för radioprogrammet ”sommar” för några dagar sedan och nämnde då rollen som Zlatan hade. Enligt Kim var Zlatan spelaren som bestämde allt, Zlatan var ledaren som alla först skulle fråga, ”Skulle man göra att långt inkast, var man tvungen att fråga chefen”. Den bästa match han var med om var Sveriges seger mot Holland 2011 med 3-2. ”För vi spelade som ett lag”, säger Kim. Bör tilläggas att Zlatan inte var med i denna match.

Det är vanligt i de bolag jag möter att den som har startat bolaget innehar alla ”huvudroller”. Personen är ägare, styrelseordförande, VD, säljchef, personalchef, marknadschef osv. Som ni förstår så är det svårt att vara i alla roller eftersom varje roll kräver full arbetstid i veckan, men för personen i fråga är det inte lika självklart. Rädslan för att förlora kontrollen och makten över bolaget styr förmågan att kunna delegera.

Nu är det så att ett bolag inte är en demokratirörelse utan en diktatur i sin grundstruktur. Det är en ägare som kan tillsätta eller avsätta en styrelse utan att behöva frågan någon om råd i detta. En VD, tillsätts-avsätts av styrelsen, har ofta lika stor anställningstrygghet som ett lam i en lejonbur. Utifrån ett ägarperspektiv är det svårt att förstå att det inte går att delegera, för all makt finns hos ägaren.

Nej svårigheten med att delegera är sällan strukturell utan beror mer på rädslan för att förlora kontroll och i det; makt. Kim Källström nämner att Zlatan kunde ”maktspelet” vilket är sant, men till detta kommer även att man får smak för detta. I bolag där en person innehar alla roller är även makten centrerad till denna person.

Finns det för och nackdelar med denna fördelning. Klart är att det finns fördelarna som att bolaget exempelvis kan vara snabbt och anpassningsbart, men nackdelarna överväger. En makthavare som blir rädd för att förlora, när denne sätts under press blir defensiv. Från denna position överreagerar eller underreagerar makthavaren. I det förstnämnda scenariot styr ”räkna med det värsta men hoppas på det bästa” och i det senare styr ”jag har varit med förr och då gick det bra”.

Utan bolagsstruktur, där det finns fler som har makt, riskerar bolaget att blir regressivt. Någonting som jag lärde mig för många år sedan är att makt är inget man frivilligt lämnar ifrån sig utan det är något man tar. Så valet som personen med makt måste ställas inför är om man vill skapa ett dynamiskt bolag där medarbetare är innovativa och tar ansvar, eller om man vill ha medarbetare som frågar om lov varje gång de vill göra ett ”långt inkast”. Lätt i teorin men svårt när man ska börja släppa rädslan och lita på sin omgivning.

Öka din försäljning genom att ompaketera din produkt


2014-03-15 04.52.50Det händer ibland att produkter eller tjänster som kan vara bra, ha stor kundnytta, finnas en efterfrågan på, ändå inte går att sälja. Det kan finnas flera orsaker till detta men en av dessa brukar vara att ”utformandet” av det som ska säljas inte ”fäster” mot den tänkta målgruppen. Den paketering som är gjord är med andra ord inte tillräckligt attraktiv för att fånga kundens intresse.

Gör det enkelt

En vanlig orsak till varför en produkt/tjänst inte säljer är ofta att den är för komplicerad. Vi människor gillar inte när vi ställs inför stora komplexa beskrivningar, utan vi vill ha den ”sammanfattande” versionen. Exempelvis så beskriver bilförsäljaren bilens möjligheter den kan ge kunden, inte alla 5000 detaljer i en bil.

Detta sätt att paketera produkter används även inom tjänsteområdet, vilket fungerar i många fall. Exempelvis när du ska anordna ett bröllop så behöver du kanske ta in en cateringfirma. Du får färdiga förslag och slipper gräva ned dig i all komplexitet som finns bakom.

Kommunikationen

När vi börjar lära oss nya saker så försöker vår hjärna ”bunta ihop informationen” för att snabbt kunna förstå det nya. Efter ett tag brukar vi inse att dessa antaganden är allt för förenklade så att de inte stämmer. Här brukar det uppstå problem när jag som försäljare allt mer lär mig det som jag ska sälja, jag börjar förstå att mina grundantaganden inte stämmer och då är det lätt att tro att kunden gör det samma. Det kan resultera i att språket blir allt mer ”teknokratiskt”, diffusa uttryck, anglosaxiska ord, egenhändigt uppfunna ord. Använder man detta för att paketera sin produkt eller tjänst så kommer kunden inte förstå innehållets värde utan mer fastna i den yttre formen, som ter sig obegriplig.

Logik

Det är skillnad på logik och logik, beroende på vem man frågar. Exempelvis kan jag påstå att ”Empire State Building är ett högt hus, vilket innebär att alla höga hus är Empire State Buildings”. Det är en slags logik som är vanligt hos små barn. En mer vuxen variant av denna är ”Om du har lärt dig att använda hammare och spik, försöker du göra om all ny kunskap till en spik”.

Ibland kan komplexiteten i viss mån vara okänd eller det finns olika idéer om hur den ser ut, så själva förpackande blir allt för förenklat, ungefär som exemplet med Empire State Building. Detta är vanligt förekommande inom många av de så kallade personliga tester. Exempelvis kan alla jordens 7 milliarder människor delas in i fyra grupper eller i sexton grupper, ledarkategorier i två grupper osv.

Kundfokus

Allt som du ska säljas måste paketeras, men det måste även utgå från det som vi kallar för kundfokus. Det innebär att utgångspunkten för paketerandet måste vara utifrån kundens vy, på samma sätt som om du står utanför en butik och ser in på dess varor. Vid paketerandet behöver du tänka på

  • Göra det enkelt
  • Kommunikationen
  • Logik

Ett vanligt uttryck är att ”livet var så mycket enklare när man var yngre”, mycket beroende på att barnet inte ännu har förstått den komplexitet som den omges av.Visst är kunden mer kunnig och påläst idag, men inte nödvändigtvis när det gäller tjänsten eller produktens komplexitet.

Aktiva styrelsearbeten lägger grunden till framgångsrika bolag.


2015-11-30 08.07.08_PES_20151222 IIDet pratas allt mer om att styrelser saknar digital kompetens. Nog kan det vara så alltid, med tanke på att styrelser i allmänhet endast består av två yrkesgrupper, civilekonomer och civilingenjörer, så förstår de flesta att det finns mer att önska när vi kommer till kompetens. Trots att kunskapsurvalet är starkt begränsat i många styrelser så gör de flesta ett fantastiskt jobb. Nedan har jag listat några centrala områden som lägger grunden till ett framgångsrikt styrelsearbete som jag tror ligger till grund för detta.

Attityd

Förr var den gängse synen på styrelsearbetet, både av de som jobbade i dem och de som stod ”utanför”, att man ”satt” i en styrelse. Med tanke på den stabilitet som fanns på många marknader så var nog detta en sanning i många bolag. Idag är de många bolag aktörer på marknader med högt tempo, turbulenta förändringar med hård konkurrens. Det ställer allt större krav på bolagen att de måste ständigt vara proaktiva, så idag är styrelsearbete inte något som associeras till en passiv verksamhet. Däremot är detta inte ett kunskapsområde, utan mer en attitydfråga.

Affärsmannaskap

När bolag börjar växa och bli stora följer det även med att allt mer makt finns inom sfären. För en del blir detta område allt mer centralt och man kan se att exponeringen av personer blir allt centralare. Det är lätt hänt att större bolag drar till sig personer som gillar det ”politiska maktspelet” så kallad machiavellism, där personers egna särintressen går före företagets. En styrelse som börjar tappa sitt affärsmannaskap och mer ägnar tid åt detta fräts sönder inifrån, däremot en styrelse som klarar av att håla egna särintressen utanför blir mer framgångsrika.

Kundfokus

Det som genererar omsättning i bolag är försäljningssida, deras förmåga att nå kunderna med företagets produkter. Tidigare har det räckt med att sätta kunden i fokus, nu måsta man ta nästa steg, plocka in kunden i styrelserummet.

Strategiförståelse

Det lanseras mängder av strategiområden idag, där alla som överhuvudtaget kan uttala sig säger “vi behöver xxxstrategi”. Nog behöver strategin vara tydlig, men att alla områden inom ett bolag ska ha “egna “strategier gör att verksamheten blir väldigt “spretig”. Ett av de centralaste områdena för styrelsen är strategiområdet. Sedan är det VD;s område att se till att den implenteras i företaget. Här finns det många bolag som går vilse och effekten blir just, att var och en uppfinner sitt eget.

Ödmjukhet

Denna punkt är så självklar så att jag nästan glömde bort att ta med den, men kanske är den en av de centralaste. Utan ödmjukhet stängs dörren för att förstå det nya som kan komma och man ”biter sig fast” i det man kan. Utan ödmjukhet avtar även förmågan av att vara nyfiken, vilket leder till ett allmänt ”jag kan” och när det genomsyrar en styrelse har du fått en så kallad ”fat cat”.

Som du kanske förstår så tar det tid att bli en bra styrelsemedlem och ännu längre tid att bli en styrelseordförande. Men det är inte i första hand kunskap som de olika medlemmarna I förstahand behöver utan erfarenhet i hur man driver ett bolag. Det finns en rad olika områden som en styrelse kan sakna kompetensen omkring, men då brukar en progressiv styrelse välja in denna kompetens. Exempelvis om företaget ska bygga en ny fabrik, så är det byggkunnande som kan behövas, varför inte välja in en byggherre som tillför sin kunskap under denna period. Att börja utbilda styrelser i olika ”verktyg” är fullständigt fel fokus om du vill skapa ett framgångsrikt företag.

Framgångsrika bolag besitter ”verktyget” ”insikten i hur man driver bolag” . De vet hur detta ”verktyg” ska användas i ett aktivt styrelsearbete.

 

När värdegrunden fallerar och grunden rasar.


2016-05-22 12.45.27-1Det finns idag inga vetenskapliga belägg för att det finns någon koppling mellan attityd och handling. Värdegrundsarbete, som är byggt på denna koppling, kan med andra ord verkligen ifrågasättas. Det visar sig alltmer att värdegrundsarbete har en marginell påverkan på att utforma en human verksamhet. Det som däremot fungerar för att utveckla en human verksamhet är att koppla samman handling och konsekvens.

Vår tro på samtal är stark men det räcker inte alltid till. När tilliten är borta måste man handlingar ses, handlingar som är kopplade till konsekvenser. Det kan låta skrämmande men det är en vardag för oss alla. Kör jag exempelvis 90 km/h på en 70 km/h väg och polisen tar mig för det, kommer mitt körkort bli indraget och jag får böter. Det är enkelt och logiskt att förstå.

Det har nu uppdagats att i en sluten Facebookgrupp för medarbetare på en förskola i mellan Sverige, så har barn och föräldrar kallats för mycket nedvärderande saker som exempelvis ”horungar”, ”ungjävlar” och ”horor”. Gruppen bildades till en början för att diskutera arbetet på förskolan, men allt eftersom hårdnade kommentarerna om både barn och föräldrar. Det ska påpekas att det inte är ovanligt att grupper ibland försöker att ”spårar ur” på olika sätt, men att normer många gånger gör att detta inte sker. Ibland fallerar det, som i fallet ovan, vilket kan leda till förödande konsekvenser. Kommunen är väl medveten om detta och vill styra upp verksamheten genom att ta upp den värdegrund som styr. Nu är det inte första gången som det görs utan det arbetet har gjorts vid flera tillfällen.

Ska man komma tillrätta med detta problem ska man INTE jobba med värdegrunden, den förstår alla involverade. Vi behöver förstå att vi människor är i mångt och mycket ett djur och när handlingar och konsekvenser kopplas samman förstår vi detta och vilket påverkar våra beteenden. Men i vårt intellektuella tidevarv så ser vi oss som moderna individer där vi heller pratar om ”Värdegrundsarbete”. Det kan vara intressanta områden att diskutera och utveckla, men de har låg påverkan på våra handlingar. Där är det konsekvenser som får mig att ändra mitt beteende.

En annan anledning till att man INTE ska arbeta med Värdegrunden är att det kan fortsätta att skada en arbetsplats, på grund av att det är svårt att utkräva ansvar i verksamheten. Skulle det uppstå något fel, kan man alltid säga ”vi gjorde i alla fall något.. vi jobbar med vår värdegrund”. Allt samlas under taket ”värdegrund” och därmed kan oönskade handlingar få fortsätta.

 

Det knepiga med att ge feed-back är att du måste ge en del av dig själv.


2015-08-21 05.37.28-4Det skulle kunna vara ett citat av någon klok Gumma/Gubbe men det är mer ett konstaterande. Ska du kunna nå fram med feed-backen behöver det finnas med en beskrivning om hur du påverkas av det som du vill spegla. Men vi tar det från början.

Ge feed-back kan liknas vid att ställa sig framför en spegel och se sig själv. I denna metafor är ”feed-back givaren” själva spegeln men den är inte enbart visuell utan även auditiv och kinestetisk. Med andra ord är feed-back är betydligt starkare än en ren betraktelse av sig själv i en spegel. Det är viktigt att ha med sig denna kunskap innan man börjar ge feed-back för det finns människor som kan uppleva obehag inför detta. Antingen uppstår detta om relationen till personen är för vag, eller om språket man använder är för ”närgånget” och kraftfullt eller att personen som ska ta emot feed-back är ovan vid detta. Resultatet blir det samma, man kan inte ta till sig ”feed-backen”.

När du ska ge feed-back är ordvalet centralt. Använder du ord som kan tolkas, i subjektiv mening, ”negativt” försök att omformulera dessa till ”positiva”, så kallad positiv omformulering.

För att din feed-back inte ska bli en positiv uppskattning, så måste du involvera dig själv i betraktelse av den andre. Exempelvis ”Det gläder mig att…. När du gör….”. I Feed-backen finns det hur du påverkas av vad den andre gör, och detta vill du ge tillbaka till den andre.

Varför ska vi ge feed-back?

Vårt behov av ”spegling” är något vi föds med. Hos spädbarn sker det ofta via ögonkontakten, där barnet kan fastna i en ”evighet” i detta. Det sker även via förälderns benämning av sina handlingar inför barnet. Detta ger oss som barn en vetskap och bekräftelse av att vi finns, att vi är uppskattade samt att andra har ett behov av oss på denna planet, med andra ord så får det oss att känna oss bekräftade, uppskattade och älskade. En medarbetare eller chef som inte känner sig älskad på sitt jobb, gör inget bra jobb och så småningom blir denne sjuk.

Som jag nämnde tidigare så skilj på feed-back och positiv uppskattning. Tillskillnad mot feed-back, behöver inte positiv uppskattning involvera dig själv, utan består mer av ”bra jobbat”, ”härlig energi du har” etc. Båda är viktiga men ändvänds det sistnämnda allt för slentrianmässigt så kan detta bli väldigt, ”etiketterande” och tröttande.

Som jag skrev igår ”Att föra konstruktiva samtal kräver träning” så krävs även detta träning. Genom att träna sig i att ge feed-back, som till en början inte alltid blir så bra så kommer din omgivning utvecklas positivt.

Ett problem är ingen utmaning utan ett problem


 

2014-06-26 05.54.19Allt oftare möter jag personer som inte kan skilja på problem eller utmaningar, utan allt är utmaningar. Uppkomsten är troligen kommen ur den ”positiva” kultur som ska råda överallt men att röra ihop dessa två begrepp blir inte bra. Problemet blir att den analys, som bör göras innan man agerar, blir fel kalibrerad och därmed blir den följande insatsen fel.

Exempelvis när man får cancer är det ingen utmaning, det är ett problem. För att ta sig igenom detta sjukdomsförlopp så ställs man inför ett otal olika problem. För att ta sig igenom en vardag så ställs man inför en rad problem. Allt detta utmanar mig som individ, antingen kan jag försöka lösa det eller så kan jag lägga mig ned och dö. Sjukdomen blir inte mindre hanterbar för att vi kallar allt för utmaningar, nej detta är en försvarsmekanism som kallas för förnekelse.

Översätter vi nu detta synsätt, med att enbart prata om möjligheter istället för problem, till ett företag så kan detta få katastrofala följder. Mats Alvesson, Professor i organisationsforskning vid Lunds Universitet har skrivit en avhandling om ”funktionell dumhet” i företag. Han menar att i ett uppbyggnad skede kan det vara oerhört viktigt att det finns en ”icke ifrågasättande” kultur i ett bolag. ”Allt är möjligt”, ”nu kör vi” etc. är slogans som skapar ett ”flow” som ofta är nödvändigt i ett uppbyggnadsskede.

Däremot blir det ett bekymmer när denna kultur inte börjar ifrågasättas trots att bolaget växer. Problemet blir att de faror som bolag alltid ställs inför, tonas ned. När dessa faror slår till med full kraft kommer personers särintressen att styra. Eftersom man inte kan prata om problem utan enbart om utmaningar så blir åtgärderna felaktiga. Mats Alvesson menar att vi lever i en ”lallande positivism” där ifrågasättande är ett hot i sig.

I en företagskultur där ”lallande positivism” råder brukar det vara vanligt att anställda är lättkränkta, rädda för förändringar, regelfixerade, själviska, materialistiska. Alla tycker att ”Whistleblowers” är beundransvärda, men upptäcker man att ens arbetskamrat är detta kommer denna att ses som en ”svikare”, rättshaverist och risken är stor för mobbing.

Själv har jag mött denna kultur ett otal gånger. Exempelvis när jag möter företag där ordet ”högt i tak” återkommer gång på gång, så vet jag, efter många års erfarenhet, att här finns det en känslighet för kritik. Problemet är att man sällan tar tag i detta utan idén tycks vara att man försöker prata bort det.

Mats Alvesson menar på att botemedlet är att bygga ”negativ kapacitet”. Det handlar inte om gnäll och klagomål, utan mer börja definiera problem för vad de är; nämligen problem.

Det finns många missförstånd kring olika begrepp. När vi pratar om ”snällhet” så innebär det inte att var följsam, le och aldrig ifrågasätta. Snällhet handlar om att sätta gränser, våga vara tydlig och ge för att få. När det gäller att ifrågasätta ”lallande positivismen” är det inte att vara gnällig, nä det handlar om vår överlevnad.

Vi tar guld i EM om det finns balans


em-loggaIdag börjar allvaret för vårt älskade fotbollslandslag i EM när de möter Irland. Det har skrivits många ord kring detta men äntligen börjar det. Sedan i augusti är det dags för OS vilket gör att sportälskare kommer få en stor dos av detta innan sommaren är över. Funderar ibland över vad som är tjusningen med idrott och kommer fram till att det är kampen, en vinnare och det linjära tänkande som gör att det finns en början, ett pågående och ett slut.

Utmaningen denna gång tycks vara något vi kan kalla för balans. Vi har en av världens bäste spelare och sedan har vi många bra spelare. Om vi exempelvis ser till det Franska landslaget, som är en av guldfavoriterna;

  • Är ingen spelare lika bra som Zlatan.
  • Är de flesta franska spelare är något bättre än de flesta av våra svenska spelare.
  • Är skillnaden mellan deras bästa spelare och deras sämsta inte så stor.

Utmaningen ligger nu i att finna balans. Att ge den bäste spelaren möjlighet till att kunna lyfta sina medspelare, samt att alla medspelare vågar att vinna.

Vad är utmaningen?

Inom filosofin finns ett begrepp som heter kontraktualism. Filosofer för denna skola menar att människan är en egoist och styrs av egen intressen. För att vi inte ska utrota varandra behöver vi sluta kontrakt, så kallade samhällskontrakt, med varandra.Filosofen Jean-Jacques Rousseau skrev ”Det strider uppenbarligen mot naturens lag att en handfull människor drunknar i sitt överflöd medan den uthungrade massan saknar det nödvändigaste.” Han var inne på att, när skillnaden mellan de som har mycket och de som har lite blir för stor leder det till att de mest underbetalda slutar att utföra sina uppgifter.

Att stå i ”skuggan” av en storslagen person är alltid lärande men kan samtidigt vara hämmande för sin egen tillväxt. Lärande på det viset att en storslagen person får sin omgivning att prestera mer än om denne inte fanns. Hämmande på det viset att ”gör jag inte jobbet så kommer det inte att synas i ”skuggan” av den storslagen som överskuggar allt”. Med andra ord ökar risken för att jag inte fullt ut kommer göra det jobb som jag annars skulle ha gjort. Jag vågar inte utmana den ”storslagne personen” utan faller in under dennes ”skugga”.

Idag är det allvar, vinna eller försvinna, där alla måste våga ta ett steg framåt. Det är alltid en stor utmaning i en grupp när det är en person som är oerhört mycket bättre än de andra. Det gäller för dem att våga anta den utmaning som finns i det.

En hjälp kan vara att följa de ungas hunger, som inte har något att förlora. Flera av dem visade förra sommaren, när de vann U21 EM,

”Vi har ingen respekt för de etablerade lagen; Vi vill vinna”.