Årstidsanpassa ditt bolag


2016-01-07-08-20-11-1Igår slog vintern till med fullkraft igen i södra Sverige och det är bara att anpassa sig och ”gilla läget”. Vi lever i ett land med olika klimat där inte enbart vi individer som påverkas av klimatändringar utan även andra områden påverkas. Tågen får allt svårare att fungera vintertid, bussturer ställs in i stark kyla etc. Allt detta gör att vi får anpassa oss. Nu är det inte allt som får anpassa sig. Exempelvis så ska företag drivas utifrån ett ”klimatlöst” tänkande medan verkligheten inte alls ser ut så. Vi ska kunna åka buss, tåg, flyg etc på samma sätt under hela året.

Nu existerar inte ”klimatlösa” företag men ofta betraktar vi bolagen digitalt vilket leder till att vi i praktiken försöker driva dem som om de vore ”klimatlösa”. Årstiderna i bolag heter Q1, Q2, Q3 och Q4, där enda skillnaden i dessa årstider är bokstaven och siffran i namnet. I och med att det inte finns någon ”skillnad” mellan de olika årstiderna är ägarnas förväntningar det samma på de olika perioderna. Dessa förväntningar förs sedan över till marknaden där spekulationer av bolagens uppgångar och nedgångar skapar nya aktörer. Det innebär att ett bolag som går med vinst kan få en kursnedgång på börsen för att vinsten inte var tillräckligt stor, den var mindre än förväntad.

Förutom att detta skapar ett ”spel” på börsen så driver det även på en hets inom bolag som alltid inte är av godo. Exempelvis om det är ”vinter” på din marknad men du klär din personal i sommarklädda förutsättningar kommer ni självklart få problem. Detta problem försöker man alltmer göra till ett individbaserat bekymmer, men ansvaret ligger självklart på ledningen.

Det är viktigt att komma ihåg att driva företag innebär att man behöver ta hänsyn till fler parametrar än ”ettor och nollor”. Det finns alltid naturliga upp och nedgångar i varje marknad som kan bero på en rad olika orsaker. Kan vi börja se naturliga upp och nedgångarna som årstider, tillfälliga förändringar som dess väderomslag, så står vi bättre rustade för att möta våra marknader.

Ta bort onödiga stopp inom bolagsstrukturen


2014-02-01 09.44.53-4För några år sedan jobbade jag med ett behandlingshem, där transparensen var väldigt stor. Exempelvis var all rapportering mellan de olika skiften, dag-eftermiddag och natt, öppna, så att klienter kunden sitta med och lyssna. Orsaken var att man några år tidigare hade märkt att det fanns en stor nyfikenhet i vad som sades i de ”slutna rummen”, så stor att det påverkade vårdarbetet negativt. Idén som föddes var ”istället för att vi personal går in i ”slutna rum” så bjuder vi in alla, till rapportering”. Tanken var att man ville öka dialogen till klienter så att de själva kunde känna sig mer delaktiga i sin egen behandling. Självklart fanns det invändningar, några slutade men i det stora hela fungerade detta bra. Till en början hände det inte så mycket men efter ett tag började personalens förhållningssätt att förändras. De ”slutna rummen” var både ett skydd och ”frustrationsrum” för de som jobbade där. Exempelvis hade personalen tidigare kunna använda sig av det ”slutet rummet” för att ”spy ur sig” sin frustration, men det funkade inte längre.

Jag brukar ha ovanstående exempel med mig när jag möter företag. Alla som jag träffar anser att information är viktigt men samtidigt anser de flesta att förmycket information kan vara av ondo. Därför brukar internkommunikation i bolag ”filtreras” och det är lätt hänt att ett ”slutna rum” uppstår. Självklart är företagshemligheter och strategier viktiga att ha sekretess om, men tyvärr brukar det inte stanna där. Ofta möter jag företagsledare som lever med tesen, planera för det värsta men hoppas på det bästa, vilket alltför ofta leder dem in i ”worst-case” fällan; man blir själv sin värsta fiende och skapar sina egna problem.

När företag börjar inrätta ”slutna rum” så har de till en början en funktion, exempelvis ”vi behöver ett utrymme för att diskutera strategier”. Men det är lätt hänt att allt fler ”rum” börjar finnas och i takt med att bolaget växer så bildas det runt ”rummen”, ”stuprör” mellan avdelningarna.

”Slutna rum” handlar inte så mycket om storleken i bolag, det finns även i mindre bolag, men ”slutna rum” påverkar alltid följsamheten. Om vi tänker oss att kommunikation är som vatten, som flyter fram i en fora. När vattnet möter ett hinder rinner det över eller runt om detta hinder. Är det ett större stopp skapas det en damm. De ”slutna rummen” kan ses som ett ”stopp” i kommunikationsflödet. När de är mindre så flyter kommunikationen på, men blir de större bildas det ”kommunikationsdammar” som tar väldigt mycket energi och kraft från bolag. I bolag som är unga brukar allas välvilja lösa stopp som kan uppstå, men genom att fråga sig ”hur många ”slutna rum” man behöver” och öka medvetenheten inom detta område kan man undvika onödiga stopp.

Samma fråga ska även ställas i större bolag, men där är utmaningarna ofta större eftersom man ofta har byggt ”stuprör”. Stuprör i sig är sällan ett bekymmer men när en marknad börjar röra sig snabbare blir det allt svårare att upprätthålla följsamhet och samtidigt behålla stuprören intakt.

För slutligen kommer vi till att följsamhet och anpassning är lika med överlevnad, där det alltmer handlar om att ta bort onödiga stopp men däremot bygga en vettig struktur för att hantera den marknad man är aktör på.

Förenkla och paketera budskap


2013-10-20 12.57.58-1När vi börjar lära oss nya saker så försöker vår hjärna ”bunta ihop informationen” så att vi kan skapa djupare insikter och därmed förstå helheten. Efter ett tag brukar man inse att dessa antaganden är allt för förenklade så att de inte stämmer.

Exempelvis ”Empire State Building är ett högt hus, vilket innebär att alla höga hus är Empire State Buildings”. Logik. Men efter mer kunskap inser man att detta sätt att förenkla komplext område inte alls är sant, utan man omprövar och slutligen förkastar denna tes. Det innebär också att detta sätt att ompröva tidigare kunskap är ett pågående arbete livet igenom. Ett vanligt uttryck är att ”livet var så mycket enklare när man var yngre”, mycket beroende på att man ännu inte hade insett vilken komplexitet som vi omges av i allt.

Vi människor gillar inte när vi ställs inför stora komplexa beskrivningar, utan vi vill ha den ”sammanfattande” versionen. Inom försäljning förstod man detta tidigt och där löser man detta genom att ”förpacka” tjänsten eller produkten. Exempelvis så beskrivs oftast en bil vid försäljning vilka möjligheter som det kan ge kunden, inte alla 5000 detaljer i en bil. Produkten är paketerad.

Detta sätt att paketera produkter används även inom tjänsteområdet, vilket fungerar i många fall. Exempelvis när du ska anordna ett bröllop så behöver du kanske ta in en cateringfirma. Du får färdiga förslag och slipper gräva ned dig i all komplexitet som finns bakom.

Ibland kan komplexiteten i viss mån vara okänd eller det finns olika idéer om hur den ser ut, så själva förpackande blir allt för förenklat, ungefär som exemplet med Empire State Building. Detta är vanligt förekommande inom alla dessa så kallade personliga tester. Exempelvis kan alla jordens 7 milliarder människor delas in i fyra grupper, i sexton grupper, ledarkategorier i två grupper osv. Låter man nu denna kunskap sjunka in så blir exemplet ”Empire State Building är ett högt hus, vilket innebär att alla höga hus är Empire State Buildings” oerhört sant. Men en femteklassare skulle säga; ”det är inte sant”.

När vi ibland försöker förenkla, sammanfatta komplexa sammanhang väldigt mycket så bli det ”osant”. Visserligen är det enkelt, som vi människor gillar, men själva innehållet blir felaktigt. Det behövs med andra ord en balans i förenklingen av bolagets budskap och den komplexitet som finns.

Några råd när du utvecklar en arbetsgrupp


2015-07-20 17.37.35-1När jag letade efter en bok för några dagar sedan hittade jag boken ”Momma And The Meaning Of Life” av den amerikanske psykiatrikern Irvin D. Yalom. Det var nog över tio år sedan jag läste den men jag minns att den blev inkörsporten till fler böcker av denne författare. Irving är en stark företrädare för den existentiella terapin, som har ett starkt fäste i USA, men framförallt har han jobbat fram en gruppterapi som han kom att kalla ”good therapy”.

Jag blev inspirerad av hans teorier i hur man utvecklar grupper vilket jag själv har haft stor nytta av när jag har jobbat med ledningsgrupper, styrelser etc. Visserligen bygger han sina elva terapeutiska faktorer på att förändra och läka gruppmedlemmar, men många av de faktorer han lyfter fram är centrala delar för att en grupp ska fungera.

Vision-Implementering av hopp

Den första faktorn som Irwin nämner är ”Implementering av hopp” vilket jag har omformulerat till ”vision”. Visionen, för att bygga en stark ledningsgrupp eller styrelse, är väldigt centralt. Ofta glömmer dessa grupper bort detta för att Ägardirektivet blir visionen, men visionen ligger mer på processplan, ”hur vi optimalt ska jobba ihop”. Många gånger kan det initialt kännas som överkurs i en arbetsgrupp med tydliga direktiv, men ska man lägga grunden till att ”ha roligt ihop”, ”flow” etc. behöver detta område tas upp.

Utbilda

I alla de grupper som jag har jobbat med kommer jag ganska tidigt in på utbildning. Självklart gäller det inte sakfrågorna, utan processområdet, men det får effekt i allt som gruppen senare börjar ta sig an.

Universalitet – Unikitet  

Det finns flera paradoxer när man utvecklar grupper. En av dessa är Universalitet och Unikitet. När en grupp har ”medvind” är det viktigt att lyfta fram det unika och att skapa känslan av; ”vi är unika”. Däremot när det börjar gå ned på en marknad, när gruppen jobbar i ”motvind”, behöver man parallellt med det ”unika” jobba med att ”andra har också varit här”, problemet är inte unikt utan universellt. Klarar man inte av att skapa en balans här finns risken att det ”unika” övergår alltmer till en upplevelse av att vi är ”ensamma”, som i sin tur skapar en ”ängslan” hos var och en.

Altruism

En viktig faktor för att bygga ett bra arbetsklimat är att det finns en miljö som värdesätter att man hjälper varandra och att personer som drivs av detta grattifieras av organisationen. Det är vanligt att besöker man en grupp i sönderfall är det få som undrar vem du är och vad du gör, med andra ord finns inget intresse för dig. Gäller detta en grupp säljare så glöms kunden fort bort. Att vilja hjälpa, kallas för altruism, är besläktat med medkänsla, empati och det en väldigt central när man ska bygga framgångsrika grupper.

Bemötande-Stödjande

Hur stöttar vi varandra? Hur ger vi kritik? Är några frågor som är centrala inom detta område. Där träningen brukar ligga på exempelvis att ge feed-back, hur man bygger dialog, positiva omformuleringar. I vissa av de grupper som jag har mött har det funnits en jargong som har haft en stor påverkan. Ofta har det berott på okunskap, vilket medlemmarna har blivit varse när de har tränat att ge feedback, men för några grupper har denna jargong varit mer förknippat med vinster av makt och då har jag fått jobbat mer kring dessa frågor. Det centrala är ändå att hur vi bemöter och stöttar varandra, är väldigt avgörande om en grupp ska utvecklas optimalt.

Förebilden

Vi är alla förebilder på olika sätt. Vi kan påverka vår omgivning enbart genom hur vi uppträder. När man ökar medvetenheten i detta område för en grupp så kan man även börja lära av varandra. Inte kopiera, utan mer inspireras av varandra.

Gruppsammanhållning

Under fotbolls EM i somras för herrar följde många Islands fotbollslag. Laget bestod av mediokra spelare, säkert de individuellt sämsta av alla lag, men man lyckades vinna sin grupp samt slå ut England. En av de bidragande faktorerna var att de hade en bra gruppsammanhållning och hade utvecklat en hög We-go känsla. Det innebar att alla i laget kunde känna en stark identifikation med sin grupp, även när de inte var tillsammans. I medarbetar enkäter kan man mäta detta genom att ställa frågan ”kan du rekommendera din arbetsplats till dina vänner?” Höga poäng här tyder på att man känner en ”stolthet” över sin arbetsplats. När jag har mött grupper med problem är just detta område starkt eftersatt. Större delen av energin går däremot åt att kritisera varandra, vilket inte gynnar gruppsammanhållningen nämnvärt.

Ibland går saker sönder, på samma sätt kan det vara med en marknad, arbetsgrupp etc. det är en del av livet. Det är centralt att ha med detta perspektiv i att utveckla ett bra gruppklimat. Slutar vi vara så rädda för detta, exempelvis sluta tänka ”worst-case-scenarion” och istället ta in ”dör vi, så dör vi” så uppstår det en annan kreativ miljö, som blir väldigt uppfinningsrik när man står inför stundande kriser.

Några råd när du ska börja förändra dina beteenden


2016-05-09 05.42.36-3Vi översköljs dagligen med tips och råd om hur vi ska förändra våra liv. Allt mindre handlar om att vara nöjd med livet, utan lyckan tycks finnas i ”det nya”. Att sluta med något som man kan är betydligt svårare än att börja med något man inte alls kan. Jag vill nog påstå att det är nästintill omöjligt att sluta med sådant som man kan. Exempelvis är det otroligt svårt att kunna sluta cykla, när man har lärt sig detta.

En del av de saker som vi har lärt in upplever vi inte som positiva. Vi kanske till och med kallar dem för laster, som om de är något som belastar oss, sätter press på oss. Självklart kan det vara så men samtidigt brukar även de så kallade lasterna initial ge oss positiva upplevelser, vilket är en orsak att de är lätta att börja med.

En del laster är vi inte så medvetna om, vi kanske till och upplever dem som positiva, men vår omgivning anser de som negativa för dem. När vi då blir påtalade om ”du har ett problem…” så slår vi det ifrån oss, och svaret brukar exempelvis bli ”du provocerar mig ….”. Reflexen kring svaret kan till viss del handla om att man på ett mer omedvetet plan är förtjust i det man har lärt sig, nått framgångar med sitt sätt och därav får man svårt att överge ett vinnande koncept. Det som andra kan se som en ”belastning” ser jag mer som något positivt.

Som du kanske förstår är det enklare att sluta med något som jag knappt har prövat än det som jag kan. Dels är mina beteenden som ”delar av mig själv”, även de dåliga, där ledordet ”man vet vad man har men man vet inte vad man får” styr. Dels ger många beteenden både positiva samt negativa förstärkningar och vi kan hamna i svåra dilemman när vi inser att vi ska förändra dem. Slutligen är jag många gånger omedveten om hur mina beteenden påverkar andra och försvaret då kan vara ”varför ska jag ändra på mig bara för att du vill!” eller ”jag ändrar mig när du ändrar dig”.

Men om jag nu vill förändra mitt beteende hur gör jag då?

Till en början är det ofta enklare i teorin än i praktiken att förändra beteenden. Ofta vill vi förändra oss när det är ett bekymmer, vilket betyder att vi redan är satta under en viss press, tillskillnad mot när vi mår bra. Därför ska du inte börja ändra på en massa saker, som du inte behöver när du är i exempelvis en kris, mår alltför dåligt etc. risken för att då misslyckas är stor på grund av att förändringar kräver energi och disciplin. Misslyckanden, stärker ofta vår vilja att inte förändra oss.

  • Börja med att fundera över det beteende som är du inte gillar. Du behöver inte älska det men det kommer gå lättare om du kan acceptera att du har det.
  • Har du väl bestämt dig så finns inget ”imorgon”. Att skjuta upp beslut till ”imorgon” är ett motstånd och enbart till för att bevara status Q.
  • Nästa gång du får kritik, svara ”jag ska tänka på det…” låt kritiken sjunka in. Reflektera och fundera över den, se vad du tycker stämmer. Är det förvirrande, gå tillbaka till den som gav dig kritiken och fråga ”du sa…, hur menade du då, vad såg du” etc.
  • Sätt enkla delmål. Undvik ”slutmålet” som ett delmål, för detta brukar alltför ofta vara en vision att sikta mot.
  • Det kommer krävas kraft att ändra. Är du tveksam om din egen kraft räcker prata och ta hjälp från din omgivning.

Bättre att göra något, även fel, än att inte göra någonting alls.


2011-10-01 17.31.11Inom vissa grenar av schamanismen pratar man om fyra fiender som du måste möta livet igenom. Den första fienden är rädslan, som du möter redan när du ska ta ditt första steg ut i livet. Denna följeslagare kommer vara med dig resten av livet när du står inför någonting nytt. Klarar du av att möta denna fiende och börjar märka att du inte är så rädd längre när du gör nya saker så börjar snart den andre fienden dyka upp.

Den kommer när du tror att du kan klara av allt, ingenting kan stoppa dig, högmodet. När högmodet ”slår till”, har du tappat respekten för den första fienden, rädslan. I högmodets ledband möter du även den tredje fienden, Maktfullkomlighet. Det var något som förr kunde få stora samhällen på fall, men även än idag kan vi se detta bland höga chefer i ledande positioner.

Den sista fienden är ålderdomen. En gammal människa är inte lika produktiv utan kan bli en belastning. Det var därför man ansåg det vara bättre att själv avsluta sitt liv eller dö i strid. Döden var en del av livet, men en annan form. ”It’s a good day to die on”, var ett uttryck som användes och ännu idag används. I vårt samhälle idag kan vi se att åldringsvård och ålderdom är svåra frågor som vi fortfarande inte vet hur vi ska handskas med det.

Vi behöver då och då konfrontera våra fiender för att må bra. Vi måste ibland våga ta strid, våga dö, göra bort sig. För att enbart sitta och vänta har aldrig utvecklat något.

Har ordet ”snäll” spelat ut sin roll?


2014-02-28 05.52.33Det skrivs mycket idag om att en snäll chef får med sig en arbetsgrupp, snälla chefer skapar bättre arbetsklimat etc. men när ordet ”snäll” ska användas kan det inte stå där för sig själv, man måste alltid ha tillägg som ”tydlig”, ”rak”, ”empatisk”. Det är som om ordet ”snäll” har överförbrukats och fått betydelser som är allt annat än vad skribenterna vill ge det. Tar vi andra ord som ”elak”, ”arg” och kopplar det till ”chef” så förstår vi ganska snabbt vad innebörden är, det behövs ingen ytterligare förklaring, men som sagt var när vi använder ordet snäll så funkar inte det.

Ord kan ibland användas i andra sammanhang än vad det var tänkt och då börjar vi tillskriva det andra egenskaper än vad som var tänkt från början. Om vi exempelvis tar ord som ”imbecill”, ”Idiot” så var dessa ord från början diagnoser, men som började användas alltförmycket i andra sammanhang, så att de så småningom blev skällsord i vardagskommunikationen. De hade därmed spelat ut sin roll och används inte i en vanlig kommunikation.

Kan ordet ”snäll” gå samma öde tillmötes, för att det har använts i andra sammanhang än vad det var tänkt för. Knappast troligt för det skulle nog säga mer om oss än om ordet i sig, men vi har ett problem med detta ord. Framförallt rör det till vår självbild där vi ser oss ”snälla” människor, men stämmer det? Klart att alla vill vara snälla, men det är ju ingenting specifikt för oss i detta land. Men vi har ju såpass svårt för begreppet att om vi skriver ”snäll” så är vi rädda för att framstå som lite naiva, dumma och inte alls så smarta som vi tror vi är. Nu är det en paradox i detta och det är att andra länder lite har den bilden av oss, att vi exempelvis inte är så ”slipade i affärer” som vi tror. Det var ganska många svenska bolag som ”gick bort sig” i Kina när den marknaden öppnade, likaså var det med IKEA;s första försök att etablera sig på den ryska marknaden. Idag är det bättre, men bilden av oss som lite ”naiva” lever alltjämt kvar.

En annan aspekt som vi också speglas i från andra länder är att de svenska cheferna inte alltid ses så handlingskraftiga som vi tror. Framförallt har vi på senare år fått ett rykte om oss att ”vi inte kan fatta beslut”. Vi skickar ledande personer till internationella möten men sedan måste de hem och ”ta det med styrelsen” vilket gör att affärer bordläggs. Consensus och rädslan för att fatta felaktiga beslut, är också något som hamnar nära ordet ”snäll”, där det finns en idé om att en ”snäll” chef ska vara lyhörd, och så småningom när alla har yttrat sig, kan ta väldigt lång tid, fatta bra beslut för alla.

Om det är dessa två områden som påverkar oss och gör att vi har svårt att låta ordet ”snäll” stå för sig själv eller inte vet jag inte men jag tror att det påverkar oss. Annat som påverkar oss kan vara att ordet ”snäll” har fått en ”mesig klang”. Om du exempelvis ger en person epitetet ”snäll” kommer denne då se detta som något positivt eller mer som något nedvärderande. Svårt att veta men helt klart är att ordet ”snäll” är komplicerat.