Försäljning inför nästa år


2014-02-06 05.32.31När du ska börja sätta ihop en säljplan som ligger tillgrund för strategier i detta område följer några tips som kan vara bra att ta med sig. En del av detta kanske du redan har gjort men använd detta inlägg för att ”damma av” dina egna strategier.

Det första området är att få grepp omkring din egen marknad där följande frågor kan vara till hjälp:

Målgruppen

  • Vem vill vi nå?

Tidsplan

  • När vill vi nå dem?
  • Hur ser tidplanen ut

Syfte

  • Vad vill vi åstadkomma?
  • Vilka mål ska vi uppnå?

Strategi

  • Hur skall vi åstadkomma detta?
  • Hur ska vi utforma, hur ser budskapet ut?

Val av ”marknadsverktyg”

  • Var skall vi kommunicera?
  • Vilka kanaler ska vi använda? social medier, tidningar, tv ect.

Låt dig inspireras av konkurrenter, aktörer på andra marknader, men kom ihåg att varje marknad är unik och det som funkar för vissa kan vara helt obrukbart för andra. Trots det är det ändå centralt att vara nyfiken på sin omvärld.

När du har börjat få kläm på dessa frågor, inspirerats av omvärlden, börja sätta dina olika mål. Jag brukar dela in mål i två olika områden

Resultatmål

Resultatmålen är de mål som mäts i pengar

Prestationsmål

Prestationsmål är vad jag behöver prestera för att nå resultatmålen.

  • Hur många kundmöten i veckan behöver jag boka?
  • Hur många telefonsamtal behöver jag göra per dag?

Du börjar med andra ord skapa en lista, säljplan som ligger till grund för att strukturera upp ditt arbete. En del tycker det är svårt att ringa och boka möten och visst finns det andra sätt. Det centrala är att få igång kundmöten så att du får en möjlighet att visa dina produkter och hur dessa kan hjälpa kunden. När du jobbar med detta så kom ihåg att det alltid är mer kostsamt att sälja till nya kunder än till en befintliga. Det beror på att den nya kunden inte känner dig och behöver bli trygg med dig i en framtida säljprocess. Börja alltid med att gå igenom din ”gamla” kundstock, kontakter du har en relation till och börja boka möten med dem.

Tydlighet är ett annat centralt område. Det är viktigt att jag som kund får reda på vad du vill sälja. Var tydlig, var ärlig orka ta ett nej, och jobba sedan vidare med detta. Ett nej är aldrig definitivt, utan kan vara början på ett närmande till kunden. Hade senast igår kontakt med en kund som sade nej till en offert i höstas. Under vårt samtal fick jag reda på att de fortfarande är väldigt intresserade. Jag fick även veta att deras nej i höstas inte berodde på offertens innehåll eller pris utan för att de var tvungna att prioritera andra frågor först. Återigen är sanningen att 75% säger NEJ vid första tillfället men de flesta av dessa säger JA efter 4-5 påstötningar. På grund av att man inte köp om man är osäker. Nejet lägger med andra ord grunden till en dialog mellan mig som säljare och kunden. Den längsta tid jag har lagt ned på en kund är två år innan vi har satt oss ned och påbörjat ett jobb.

Slutligen låt dig inspireras av konkurrenter, aktörer på andra marknader, men kom ihåg att varje marknad är unik och det som funkar för vissa kan vara helt obrukbart för andra. Trots det är det ändå centralt att vara nyfiken på sin omvärld.

Förenkla och paketera budskap


2013-10-20 12.57.58-1När vi börjar lära oss nya saker så försöker vår hjärna ”bunta ihop informationen” så att vi kan skapa djupare insikter och därmed förstå helheten. Efter ett tag brukar man inse att dessa antaganden är allt för förenklade så att de inte stämmer.

Exempelvis ”Empire State Building är ett högt hus, vilket innebär att alla höga hus är Empire State Buildings”. Logik. Men efter mer kunskap inser man att detta sätt att förenkla komplext område inte alls är sant, utan man omprövar och slutligen förkastar denna tes. Det innebär också att detta sätt att ompröva tidigare kunskap är ett pågående arbete livet igenom. Ett vanligt uttryck är att ”livet var så mycket enklare när man var yngre”, mycket beroende på att man ännu inte hade insett vilken komplexitet som vi omges av i allt.

Vi människor gillar inte när vi ställs inför stora komplexa beskrivningar, utan vi vill ha den ”sammanfattande” versionen. Inom försäljning förstod man detta tidigt och där löser man detta genom att ”förpacka” tjänsten eller produkten. Exempelvis så beskrivs oftast en bil vid försäljning vilka möjligheter som det kan ge kunden, inte alla 5000 detaljer i en bil. Produkten är paketerad.

Detta sätt att paketera produkter används även inom tjänsteområdet, vilket fungerar i många fall. Exempelvis när du ska anordna ett bröllop så behöver du kanske ta in en cateringfirma. Du får färdiga förslag och slipper gräva ned dig i all komplexitet som finns bakom.

Ibland kan komplexiteten i viss mån vara okänd eller det finns olika idéer om hur den ser ut, så själva förpackande blir allt för förenklat, ungefär som exemplet med Empire State Building. Detta är vanligt förekommande inom alla dessa så kallade personliga tester. Exempelvis kan alla jordens 7 milliarder människor delas in i fyra grupper, i sexton grupper, ledarkategorier i två grupper osv. Låter man nu denna kunskap sjunka in så blir exemplet ”Empire State Building är ett högt hus, vilket innebär att alla höga hus är Empire State Buildings” oerhört sant. Men en femteklassare skulle säga; ”det är inte sant”.

När vi ibland försöker förenkla, sammanfatta komplexa sammanhang väldigt mycket så bli det ”osant”. Visserligen är det enkelt, som vi människor gillar, men själva innehållet blir felaktigt. Det behövs med andra ord en balans i förenklingen av bolagets budskap och den komplexitet som finns.

Några råd när du utvecklar en arbetsgrupp


2015-07-20 17.37.35-1När jag letade efter en bok för några dagar sedan hittade jag boken ”Momma And The Meaning Of Life” av den amerikanske psykiatrikern Irvin D. Yalom. Det var nog över tio år sedan jag läste den men jag minns att den blev inkörsporten till fler böcker av denne författare. Irving är en stark företrädare för den existentiella terapin, som har ett starkt fäste i USA, men framförallt har han jobbat fram en gruppterapi som han kom att kalla ”good therapy”.

Jag blev inspirerad av hans teorier i hur man utvecklar grupper vilket jag själv har haft stor nytta av när jag har jobbat med ledningsgrupper, styrelser etc. Visserligen bygger han sina elva terapeutiska faktorer på att förändra och läka gruppmedlemmar, men många av de faktorer han lyfter fram är centrala delar för att en grupp ska fungera.

Vision-Implementering av hopp

Den första faktorn som Irwin nämner är ”Implementering av hopp” vilket jag har omformulerat till ”vision”. Visionen, för att bygga en stark ledningsgrupp eller styrelse, är väldigt centralt. Ofta glömmer dessa grupper bort detta för att Ägardirektivet blir visionen, men visionen ligger mer på processplan, ”hur vi optimalt ska jobba ihop”. Många gånger kan det initialt kännas som överkurs i en arbetsgrupp med tydliga direktiv, men ska man lägga grunden till att ”ha roligt ihop”, ”flow” etc. behöver detta område tas upp.

Utbilda

I alla de grupper som jag har jobbat med kommer jag ganska tidigt in på utbildning. Självklart gäller det inte sakfrågorna, utan processområdet, men det får effekt i allt som gruppen senare börjar ta sig an.

Universalitet – Unikitet  

Det finns flera paradoxer när man utvecklar grupper. En av dessa är Universalitet och Unikitet. När en grupp har ”medvind” är det viktigt att lyfta fram det unika och att skapa känslan av; ”vi är unika”. Däremot när det börjar gå ned på en marknad, när gruppen jobbar i ”motvind”, behöver man parallellt med det ”unika” jobba med att ”andra har också varit här”, problemet är inte unikt utan universellt. Klarar man inte av att skapa en balans här finns risken att det ”unika” övergår alltmer till en upplevelse av att vi är ”ensamma”, som i sin tur skapar en ”ängslan” hos var och en.

Altruism

En viktig faktor för att bygga ett bra arbetsklimat är att det finns en miljö som värdesätter att man hjälper varandra och att personer som drivs av detta grattifieras av organisationen. Det är vanligt att besöker man en grupp i sönderfall är det få som undrar vem du är och vad du gör, med andra ord finns inget intresse för dig. Gäller detta en grupp säljare så glöms kunden fort bort. Att vilja hjälpa, kallas för altruism, är besläktat med medkänsla, empati och det en väldigt central när man ska bygga framgångsrika grupper.

Bemötande-Stödjande

Hur stöttar vi varandra? Hur ger vi kritik? Är några frågor som är centrala inom detta område. Där träningen brukar ligga på exempelvis att ge feed-back, hur man bygger dialog, positiva omformuleringar. I vissa av de grupper som jag har mött har det funnits en jargong som har haft en stor påverkan. Ofta har det berott på okunskap, vilket medlemmarna har blivit varse när de har tränat att ge feedback, men för några grupper har denna jargong varit mer förknippat med vinster av makt och då har jag fått jobbat mer kring dessa frågor. Det centrala är ändå att hur vi bemöter och stöttar varandra, är väldigt avgörande om en grupp ska utvecklas optimalt.

Förebilden

Vi är alla förebilder på olika sätt. Vi kan påverka vår omgivning enbart genom hur vi uppträder. När man ökar medvetenheten i detta område för en grupp så kan man även börja lära av varandra. Inte kopiera, utan mer inspireras av varandra.

Gruppsammanhållning

Under fotbolls EM i somras för herrar följde många Islands fotbollslag. Laget bestod av mediokra spelare, säkert de individuellt sämsta av alla lag, men man lyckades vinna sin grupp samt slå ut England. En av de bidragande faktorerna var att de hade en bra gruppsammanhållning och hade utvecklat en hög We-go känsla. Det innebar att alla i laget kunde känna en stark identifikation med sin grupp, även när de inte var tillsammans. I medarbetar enkäter kan man mäta detta genom att ställa frågan ”kan du rekommendera din arbetsplats till dina vänner?” Höga poäng här tyder på att man känner en ”stolthet” över sin arbetsplats. När jag har mött grupper med problem är just detta område starkt eftersatt. Större delen av energin går däremot åt att kritisera varandra, vilket inte gynnar gruppsammanhållningen nämnvärt.

Ibland går saker sönder, på samma sätt kan det vara med en marknad, arbetsgrupp etc. det är en del av livet. Det är centralt att ha med detta perspektiv i att utveckla ett bra gruppklimat. Slutar vi vara så rädda för detta, exempelvis sluta tänka ”worst-case-scenarion” och istället ta in ”dör vi, så dör vi” så uppstår det en annan kreativ miljö, som blir väldigt uppfinningsrik när man står inför stundande kriser.

Jag stannar så länge som jag har styrelsens förtroende


2014-05-16 06.31.29-3”Jag stannar så länge som jag har styrelsens förtroende”. Det är en vanlig fras som med jämna mellanrum brukar uttalas av utsatta VD:ar. Så har det varit tidigare men så kommer det inte att bli framöver. Det som nu sker är att uppdrag inte enbart ges av en styrelse, utan mandat delas även ut både från medarbetare och kunder. Den sistnämnda gruppen har alltid varit svag men börjar ta allt större plats.

Exponering och transparens är något som nämns allt mer idag och det beror till stora delar på att konkurrensen har ökat, etik frågor har blivit allt viktigare och kommunikationsmiljön till stora delar fokuserar på ”hur” allt kommuniceras ut. Detta har medfört att det inte är enbart VD som är satt under stark press utan allt fler högre chefer, styrelsemedlemmar synas allt mer. Alla dessa personer är i en position där de kan mista kundens mandat och förtroende, vilket slår hårt mot det egna varumärket och företagets omsättning.

En annan svårighet som uppstår, när man inte har medarbetarnas förtroende, är att det blir allt svårare att bygga ett bra löne- och belöningssystem. Förklaringen beror till viss del på att det blir en obalans mellan de etiska- och ekonomiskaspekterna i företagsmiljön. De ekonomiskaspekterna styr oss i det som handlar om lön och belöning, de moraliska styr mer vår ”inre kompass i ansvar”, ”mitt ansvarstagande för företaget”. Börjar nu de ekonomiskaspekterna breda ut sig kommer de att trigga alla till att mer tänka ”vad tjänar jag på detta”, istället för att ”jag känner ett ansvar, så därför bidrar jag med..”. När medarbetare börjar tappa förtroende för sina chefer, försvinner lusten och risken är då större att alltfler börjar att styras ifrån ekonomiskaspekter. De som vill ha ett kreativt jobb som de ”brinner för” kommer att sluta, eftersom det sällan är pengar som styr dem. Som ni kan förstå blir detta en väldigt dyr och ineffektiv arbetsplats.

Inom de så kallade idéburna företagen är detta med etisk-ekonomiskaspekterna ännu mera känsligt, eftersom den etiska aspekten alltid har styrt. Nu har det alltmer skett en förändring där framförallt löner, styrelsearvoden börjar närma sig övriga näringslivets nivåer. Det är väldigt förödande för dessa bolag eftersom hela deras verksamhet bygger på att människor till viss del jobbar idéellt, men de ”brinner” för det de gör och får så mycket tillbaka. Dock ska man veta att det i alla individer finns en egoism och när denna del ser att andra kan ”sko sig” på konceptet, kommer det ta överhanden. Därför kan exempelvis inte chefer och styrelsemedlemmar inom Röda korset, Kyrkan, men även sjukvården, ha samma löner som på en ”vanlig” marknad.

Det löne- och belöningssystem som finns idag för högre chefer och styrelsemedlemmar är förlegat, eftersom exempelvis en VD frivilligt avgår inte kommer få ut den ekonomiska klausul som var tänkt.

En kommentar som jag hörde för ett tag sedan var att ”det är svårt att sia om framtiden men utvecklingen kommer knappast gå långsammare”, på samma sätt kommer det även att bli med marknader. Att jag som chef kan ”luta” mig åt en styrelse och säga ”jag stannar så länge jag har styrelsen förtroende” är en kvarleva från samma tidevarv när en chef kunde ”peka med hela handen”. Den har ingenting att göra i ett modernt ledningsarbete och att en styrelse idag accepterar detta visar på vilken total okunskap det finns omkring varumärkets betydelse i en kommunikationsvärld.

Bättre att göra något, även fel, än att inte göra någonting alls.


2011-10-01 17.31.11Inom vissa grenar av schamanismen pratar man om fyra fiender som du måste möta livet igenom. Den första fienden är rädslan, som du möter redan när du ska ta ditt första steg ut i livet. Denna följeslagare kommer vara med dig resten av livet när du står inför någonting nytt. Klarar du av att möta denna fiende och börjar märka att du inte är så rädd längre när du gör nya saker så börjar snart den andre fienden dyka upp.

Den kommer när du tror att du kan klara av allt, ingenting kan stoppa dig, högmodet. När högmodet ”slår till”, har du tappat respekten för den första fienden, rädslan. I högmodets ledband möter du även den tredje fienden, Maktfullkomlighet. Det var något som förr kunde få stora samhällen på fall, men även än idag kan vi se detta bland höga chefer i ledande positioner.

Den sista fienden är ålderdomen. En gammal människa är inte lika produktiv utan kan bli en belastning. Det var därför man ansåg det vara bättre att själv avsluta sitt liv eller dö i strid. Döden var en del av livet, men en annan form. ”It’s a good day to die on”, var ett uttryck som användes och ännu idag används. I vårt samhälle idag kan vi se att åldringsvård och ålderdom är svåra frågor som vi fortfarande inte vet hur vi ska handskas med det.

Vi behöver då och då konfrontera våra fiender för att må bra. Vi måste ibland våga ta strid, våga dö, göra bort sig. För att enbart sitta och vänta har aldrig utvecklat något.

Tre råd som får ditt bolag att må bättre.


2013-12-22 13.07.16För några år sedan hjälpte jag ett verkstadsföretag som under ett tjugotal år hade växt och blivit större, men under senare år hade det börjat avstanna. Det i sig var inte så oroande utan utmaningen låg i att hitta fler säljare. Detta kunde antingen ske genom att ta in säljare från större konkurrenter eller utbilda internt, vilket tog 2-3 år. Bolaget valde slutligen att värva från en större konkurrent.

Hela denna process påminde mig om en värvning inom fotbollen, ett division två lag skulle värva en spelare från allsvenskan. Trots allt fick man till det med en säljare som ville komma vidare in i någonting nytt, samma lön som tidigare men helt nya möjligheter att påverka i det nya bolaget. Nu fungerade detta inte så bra, utan efter något år så gick de skilda vägar.

Denna händelse kommer till mig ofta när det idag pratas om att behålla kompetens och hur bland annat bemanningsbolag berättar om hur detta ska gå till. Jag tror det är viktigt att företag förstår två saker, dels i vilken ”division” man spelar i och dels att det inte går att vinna genom att alltid spela offensivt. Denna kunskap är extremt eftersatt i dagens näringslivsklimat, men tänker vi efter så finns den i allt som vi gör. Inom idrotten är det en självklarhet att tänka försvar, tänka budget utifrån den division vi spelar i. Djur tänker alltid försvar först, speciellt rovdjur, innan de tänker attack.

Råd nummer 1

Ta hand om din personal för det är din ”muskulatur” i ditt bolag, men har ni en medarbetare, som är en stjärna, kommer denna att bli uppköpt av en konkurrent eller en kund. Släpp dessa personer för de kommer gå vidare ändå.

Råd nummer 2

Försök att förstå din egen ”division”. Är du ledande här är det inte säkert att du kommer klara av nästa division. Du måste nästan alltid ta in nytt kapital för en sådan förflyttning; Är det värt detta?

Råd nummer 3

Hur ser ditt försvar ut i bolaget? Att ta hem segrar är en sak men hur klarar ni av motgångar? Hur pass mycket riskexponerad är ni? Se över detta och börja bygg upp ett försvar. Det kommer på kortsikt påverka vinstmarginalen, men livslängden kommer garanterat bli bättre.

Dessa råd är främst riktat till att börja få bolaget att må bättre. Att vara en aktör i ”fel division” är kostsamt och bryter även sönder bolaget så småningom.

Förmåga till anpassning är lika med överlevnad


2013-11-06 07.36.18-4Det som mer och mer gynnar bolagens utveckling är förmågan till anpassning. Kan låta enkelt och självklart, men det svåra är att förstå den marknad man ska anpassa sig mot och att förändringarna på marknaderna går allt snabbare vilket många affärsstrukturer inte klarar av. Exempel på bolag som har varit ledande men inte klarat denna utmaning är Eastman KODAK, NOKIA och nu senast är Ericsson alltmer drabbat av detta. Självklart var, eller är, de bekymmer som dessa bolag stod inför väldigt olika, men grundläggande var ändå en svårighet att anpassa sig till den marknad man var aktör på.

Tar vi exempelvis Eastman KODAK så var de en period värdens största kamera tillverkare och hade uppemot 95 % av all filmmarknad. Redan 1975 tog de fram den första digitalkameran, men styrelsen trodde inte på detta koncept och därmed skrotas detta. På 90 talet började kameratillverkare i Japan ta fram digitala kameror och idag är det 100 % av marknaden.

Det som skapar framgång för företag är om de snabbt kan anpassa sig till de förändringar som uppstår på marknaden. Det handlar inte enbart om att kunna anpassa sig till tekniska skiften, som var fallet i Eastman KODAK, utan det kan även gälla hantering av finansiella bubblor och kriser. Ett annat exempel på företag i det förstnämnda fallet är NOKIA. De hade över 40% av mobiltelefonsmarknaden och tappade sin totala dominans här på grund av att de aldrig trodde på konceptet ”Smartphones”. I det andra fallet har vi exempelvis IT-krisen runt 2000 eller den finansiella kris 2008 som slog hårt mot bilindustrin.

Bolag har blivit allt bättre på att snabbt hantera kriser som uppstår men det handlar väldigt mycket om att skära ned utgifterna. Tyvärr påverkar dessa åtgärder företagens anpassningsförmåga till det sämre, med andra ord blir bolagets flexibilitet sämre vilket skapar nya svårigheter ju mer turbulent en marknad är. Här är Ericsson ett tydligt exempel, som har skurit ned sina utgifter sedan början av 2000 talet, men ganska nyligen kommit på att man ska bygga om bolagets hela infrastruktur.

Det nya sättet att hantera kriser är att bygga ”försvar”. Alla levande väsen, system etc. har ett försvar, men inte företag. Företag tänker enbart offensivt och aldrig defensivt och det fungerar inte längre. Man kan jämföra detta tänkande med ett fotbollslag med elva spelare där alla är forwards. Att plocka bort spelare, utan att ändra taktik, när man ligger under, leder till att motståndaren får ännu enklare att göra mål. Det nya är med andra ord att även börja tänka defensivt, för att klara framtidens förändringar.

Exempelvis måste det finnas en balans mellan effektivitet och kreativitet. Blir effektiviteten för stor hämmar det ofta kreativiteten. Vid nedgångar ska allt effektiviseras, vilket på en gång ”dödar” kreativiteten.

Det finns en stor risk idag, att företag tittar för mycket på kostnader och blir mer och mer stringenta. Framtidens bolag kommer inte ha råd med detta för att marknaderna kommer vara alltmer turbulenta. Det är lätt att ta fram en effektiviseringsmodell, skala av enligt ”osthyvelsmodellen” och få till effektivitet på det viset. Men det kan faktiskt vara så att framgången att ta sig ur en kris är att våga satsa på rätt innovationer i bolaget, samtidigt som man har koll på kostnaderna.